《对待问题员工，你该怎么办？》之二
在公司企业里面，很多企业往往都会有几位这种类型的员工。例如，像前一阵热播的电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙，屡次违反军纪，但是战功卓着，从一个农民成长为新中国的将军，其所带领的部队也成为解放军作战部队中的王牌军。小说《三国演义》里的人物杨修，在曹营号称才子，但在不该涣散军心时，聪明反被聪明误，被曹操所杀。
通常，我们把这种特长突出，但个性鲜明，不服常规管理的孙悟空式员工，称之为\"问题员工\".事实上，各类人才中，德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才毕竟是极少数。如果简单划分的话，大多数人才要么是孙悟空式的（能力较强，但不好控制），要么是猪八戒式的（能力较弱，但易于管理）。
一般而言，企业对以上两类人员都需要。而当企业处于初创期或是高速发展期时，对于能够为公司创造突出业绩的员工，则需求会显得更为迫切。因此，在用人观方面，处于初创期或高速发展期的企业，不得不偏重于\"唯才是举\"或\"才德并重\",而不是一味拘泥于企业处于平稳发展期时所信奉的\"唯德是举\".这一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此，虽然存在这样或那样的问题，但\"问题员工\"仍然是众多企业争夺的目标。
但是，像这种神通广大、能力超群的员工，企业一旦招聘进来，又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作品头论足，说三道四。他们这种特立独行的工作风格，令管理者们爱恨交加，却又束手无策。这类员工如果使用得当，可能成为组织里的中坚力量，产生突出的业绩；但若使用不当，则可能成为企业的祸害，使得其他员工怨声载道，不满情绪加重，明显降低组织的效率。因此，如何使\"问题员工\"发挥出应有的甚至是更大的作用，是企业不得不面对的一大难题。目前，在激励\"问题员工\"方面，很多企业常常陷入误区。
管理者的误区之一：依赖\"紧箍咒\"
一些\"问题员工\"的主管喜欢把自己当唐僧，希望手中也能有个\"紧箍咒\",时不时念一念，让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于\"问题员工\"本身能力高于常人，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的\"屋檐\",而是施展自己才华的\"舞台\".在这种前提下，强行念\"紧箍咒\"的结果往往就是\"两败俱伤\":核心人才流失，影响企业的快速发展；频频跳槽，使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。
笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的\"问题员工\",能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多\"紧箍咒\"式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。
管理者的误区之二：放任自流
还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对\"问题员工\"基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。
以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成（也称为销售大包），至于该员工如何开拓市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。
诸多教训使得企业在面对\"问题员工\"时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励\"问题员工\"的关键点，充分调动其积极性，让\"问题员工\"不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。
招数一：摸清底数，对症下药
很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对\"问题员工\"需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示，在\"问题员工\"激励要素排序中，管理者的判断与\"问题员工\"的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而\"问题员工\"自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。
因此，摸清\"问题员工\"个性化的需求是有效激励的第一步。\"问题员工\"的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。
以工作成就感为例，只有满足了其最主要需求，员工才会产生成就感。然而，一般而言，\"问题员工\"对工作成就感的需求往往多于其他员工，而且主要需求往往因人而异，随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别，工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素，也会影响需求。因此，摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程，需要管理者经常与\"问题员工\"进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐等多种方式，但目的只有一个：了解\"问题员工\"近期的需求。
同时，将\"问题员工\"一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助\"问题员工\"设定奋斗目标。实际上奋斗目标的设定就是与员工达成一种共识，让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说，就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样，在一定时期内，管理者在把握\"问题员工\"的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。
招数二：制定规则，积极引导
激励的精髓确实就是这样一条最简单不过，但却往往被人遗忘的道理：想要什么，就该奖励什么。奖励什么，惩罚什么，无疑就是向员工昭示企业的价值标准。作为一位管理者，建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准，并通过明确无误的激励手段表现出来，是工作中的头等大事。但现实是，管理者往往犯这样的错误：希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B.因此，制定合理的规则，减少以上行为发生是保证激励有效性的重要因素。
然而\"问题员工\"往往喜欢特立独行，与众不同，因此违反公司规定的事时有发生。那么，如何引导\"问题员工\"遵守规则呢？\"问题员工\"最不喜欢的就是被动地执行规则，因此，最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。使其参与规则的讨论或制定就是最好的办法。多年的企业管理咨询实践说明，通过利益相关者充分讨论的规则往往是最有执行力的。
笔者在给一家医药企业做咨询时，曾为其业务人员制定日常管理规定。依据新规定，业务人员不仅仅要销售产品，还需要收集市场信息，为公司决策提供依据。因此，公司依据上述要求制定了奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工并不理解，抵触情绪很大。后来经过与利益相关者--员工进行共同探讨，并对该规定进行了调整后，很快就得到了较好的实施。实际上，在企业制定标准或规定的时候，探讨、交流的过程一方面能够让员工产生主人翁的意识；另一方面，也是合理引导员工的过程。因为这样可以使得员工了解标准或规定制定的背景、意义，有利于员工正确理解标准或规定，并进而对其行为产生正确的引导作用。
招数三：个性化激励，增加归属感
同一种激励方式，对于不同的员工，在不同时期和不同环境，会产生不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取不同的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。但在具体实施过程中，需要坚持以下原则。
其一，通过个性化措施，体现组织的关心。企业应非常重视\"问题员工\"的情感需求。因此，为了增加\"问题员工\"的归属感，企业应让其体会到组织的关心。如针对处于不同时期的\"问题员工\",应采取不同的措施，如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利，都可以转化为个性化的激励措施。
其二，激励需要与\"问题员工\"的职业生涯相联系。由于\"问题员工\"更注重自我学习、个体成长与发展，因此为\"问题员工\"的发展提供更多的培训和晋升空间，满足其理想诉求，帮助其进行自我实现，也是组织管理工作的重点之一。
其三，激励方式中应体现组织的信任。要赢得\"问题员工\"的感情和忠诚，必须给予他们足够的信任，这一点对\"问题员工\"而言尤为重要。因此，管理者应多与\"问题员工\"进行坦诚沟通，在工作中多体现对\"问题员工\"的信任，从而，与\"问题员工\"建立相互信赖的关系，增加员工的归属感。
