上世纪90年代，上海的纺织服装业走在国内其他区域的前面，率先进行产业升级，逐步将落后的产能---规模化低成本的制衣和纺织生产正向成本更低的江、浙、皖甚至中西部延伸和转移。此时，上海借助本地临海和国际大都市的区位优势，将传统的劳动密集型纺织服装业重新定义为都市型产业，积极发展服装设计、营销和贸易。由于具有较为完整的产业链，以及本地纺织服装企业之间的资产化购并重组，使得上海纺织服装业在国际经济环境的严峻挑战下仍能持续发展。
上海市政府积极调整策略，整合资源，积极打造继巴黎、纽约、米兰、伦敦和东京之后的“世界第六大时尚之都”，纺织服装业为主的时尚创意产业。根据上海的优势与特点，此地的纺织服装业定位于企业的设计中心、信息中心、产品开发中心、销售中心，将加工生产向劳动力和土地资源相对便宜、面辅料集中的地区转移，以上海为龙头带动周边地区及内地的经济发展。
尽管如此，但是目前上海缺少成体系的科技创新和研发力量、时尚教育培训、高级工艺制造能力、品牌营销网络、资本、专业信息网络和文化艺术氛围的支撑，导致上海时尚产业整体的专业性。权威性、艺术性、国际知名度都与国际时尚之都有着相当大的距离。而且，上海市虽然产业链较为健全，但是分散各处，分布不集中，企业之间缺乏有效的沟通，亟需成功的领导者和示范者。
近几年来，上海纺织（集团）有限公司积极融入上海发展文化创意产业的大潮，将时尚产业作为切入现代服务业的有效载体，充分挖掘上海纺织悠久的历史底蕴及深厚的文化积淀，集成内部资源，积极培育时尚产业，为上海打造国际时尚之都作贡献，形成了先发优势。
上海龙头（集团）股份有限公司(以下简称龙头股份)是中国首批股份制上市公司，由针织、家纺、服饰、国际贸易、房产物业五大事业部构成核心业务发展，其中，最为核心的主营业务是纺织品品牌经营和国际贸易。龙头股份拥有在国内市场享有盛誉的“三枪”、“菊花”、“海螺”、“民光”、“凤凰”、“钟414”和“皇后”等知名品牌；拥有针织、装饰两大研究所；掌控着6000多个营销网点组成的庞大内销网络，产品遍及国内中高档百货商场、专卖店及超市连锁；国际贸易遍布全球五大洲八十余个国家和地区。
龙头股份旗下品牌中，三枪的主营业务是毛衫内裤、内衣和T恤衫；海螺则专业生产销售中高档衬衫、西服等系列产品；民光主营床品系列，辅之巾类、毯
类、布艺等；菊花生产线也很丰富，囊括了棉毛、汗布、罗纹、绒衫、中童套装、运动衣、休闲服、T恤衫、蒙泰丝和柔暖衫；现在龙头股份又有了一个“干儿子”---国际知名品牌迪斯尼，主要经营儿童类服饰……虽然这些品牌丰富了龙头股份的产品线，形成了差异化的经营策略，但是各个品牌之间的关联度不强，且存在部分产品线的重叠，浪费了纺控的资源，内部会出现难以避免的无意义竞争；加之，品牌形象难以统一，形成一致的品牌联想，若不好好整合的话，将会给公司的品牌识别和推广带来负面影响，直接影响龙头股份整体的营业收入。其中，某些品牌作为独立的品牌在并股之前就已经家喻户晓，并入到龙头股份有限公司之后就应该按照该股份公司的要求进行重新定位，进行整合。
从近些年来的经营格局看来，公司旗下的这些品牌都还是各自为战，远没有形成一种合力：市场营销网络重叠、现有市场营销网络不能实现信息共享、难以有效控制存货和应收账款……这是龙头股份作为国企的一大弊病。从广大消费者来看，很多消费者并不知道这些品牌同属于龙头股份，这严重影响了公司的整体形象和品牌竞争力。
为此，龙头股份将近期的企业愿景是致力于针织内衣、家用纺织品及服饰的品牌经营，到2015年，彻底实现从传统的\"制造+销售\"模式向以 \"品牌经营 \"为主的供应链管理模式的战略变革，并在此过程中基本实现品牌经营，从数量扩张型向品牌提升型的转型，以此解决旗下各品牌间掣肘之弊病。
针对龙头的问题和愿景，我们给出了一个发展思路---在龙头股份打造由各企业、各品牌所组成的产业集群，以此来整合资源，凝聚各企业间的品牌力量，形成一股强大的合力。
为了保证集群打造的顺利进行，我们应选取龙头股份中的一家强势企业作为“领头羊”，以它为核心来构建集群。在世界品牌实验室公布的2011年中国最具价值品牌排行榜中，“三枪”与“海螺”的品牌价值分别为19.85亿元人民币和17.68亿元人民币。因此，三枪可谓是龙头股份中的“龙头”。而三枪因为自建有“三枪工业城”，拥有完备的设计打样中心和国际一流的生产设备且集针织、漂染、成衣加工、研发设计、物流仓储为一体的生产格局。在营销渠道方面，三枪不断“织网”，自营专卖店、百货店(专柜)和大型超市等零售终端全面开花。公司目前拥有29家销售分公司，400多家专卖店和3000多个销售网点，营销网络遍布中
国各主要省市。所以三枪具有其他企业无法比拟的核心优势，即掌握上游的设计、面料生产和下游的销售渠道。
在具体方案实施上，
