思考信息技术部门在企业中的定位
--唐山运管部
李南
企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开信息技术部门的推动，信息技术部门组织能力成为企业在新经济时代是否能够保持竞争力的重要保障。企业信息化离不开信息技术部门的支持，同样，企业信息化也将推动信息技术的成长。
这就带来了一个问题,信息技术部门在邮政企业中应该如何定位呢? 在许多企业中，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供足够的支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但这里有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。给信息技术部门定位,其实就是确定IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？
一个恰当而正确的定位是决定信息技术如何为企业提供服务的重要条件。
邮政的传统理念中，一直把信息技术部门作为成本中心，我们坚定的认为信息技术部门就是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。只有摆好这个位置，IT部门才可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。在能够完成自身运维任务的同时，尽量压缩自耗成本才是重中之重，逐渐形成了一个怪圈，信息技术员工把自己看成是IT设备产品的维修员。把省钱放到所有事情的最前列，各种设备、系统能将就就不更新，能凑合就不变革，大家努力依靠节约各种成本来体现信息中心的存在价值。也就是在企业关注成本的大背景下，信息技术部门忽略了自己是信息化的中心，更多的角色是一个成本中心。
我们都知道关注成本能很好地增加利润，但这却削弱了信息技术部门的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致信息技术部门缺乏创新思路及关键对话。在成本约束下，信息技术部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。它们的IT战略计划却过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。
然而，在现在市场中，对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末，开源节流两手抓才是硬道理，所以信息技术部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更好地积极引导企业朝着新的方向前进。
大家习惯性的会认为对于IT的投入是成本投入，这有一个思想转变的过程，到底是把它当作成本看待？还是当作投资看待？如果当作投资看待的话，当设备的性能提升，包括软硬件系统的提升，其实带来的是更高的人均产出比和公司利润的增长。我认为对于邮政企业来说，更应该把IT包括信息化的投入当作一种投资去看，信息技术部门需要越来越深入结合到企业的业务流程中，信息化的本质是流程的再造，其实施过程是改变管理观念、组织机构和业务模式过程，也是一项水到渠成，观念逐步接受的过程，让员工有趁手的“家伙事”让工作更有效率更加协同只是万里长征第一步，IT的强大驱动力正在现代企业中逐步展示他的强大力量。
IT部门本身并不创造价值，而是通过对业务部门的支持而体现它的价值。但是企业对各个部门的技术投资资源是有限的，那么，当众多部门都需要技术投资时，应该如何抉择呢？当技术部门作为成本中心时，在不超过控制费用限额的情况下尽量满足所有部门的基本需求是唯一可行的方案，因为技术部门不关心具体哪个项目能产生更多的利润。而作为利润中心，把所有的投入作为投资来衡量时，更多的考虑则是如何用有限的投入，更快更多的获得企业利润，利用多产生的利润，对其他业务进行反哺。这两个思路，高下立判。
所以我的观点是信息技术部门并不应该作为成本中心，而是应该作为利润中心；信息技术部门最主要的任务不是对有限的成本进行严防死守，而是应该以投资的心态将企业有限的资源，投入到更高产出的项目中，产生更多的利润。只有完成信息技术部门由成本中心向利润中心转变，才是企业发展的方向。
