日本企业的知识产权管理
摘要：本文系统分析了日本企业知识产权管理的特点。首先，从多个方面探讨了在长期技术追赶和技术学习的历史背景下，日本企业的专利文化在知识产权管理中发挥的重要作用，进而分析了在美日专利战的特定历史条件下，日本企业知识产权管理组织的发展及其内在特征。最后，本文分析了日本企业在知识产权信息管理中专利地图的重要作用，并介绍了知识产权信息管理的评估指标
关键词：知识产权管理 专利文化 知识产权管理组织 专利地图
长期以来的技术追赶和技术学习，使日本企业非常重视对知识产权的开发和利用。2002年获美国专利最多的10家企业中，佳能、NEC、日立、松下、索尼和三菱等6家日本企业榜上有名。与此同时，日本企业已经形成了以专利文化为基础，融技术发展、信息、组织管理、知识资产经营、国际化发展、诉讼和风险管理为一体的综合动态的知识产权管理体系。本文着重对最具日本企业特色的专利文化、知识产权组织管理和信息管理加以介绍和分析，以期有助于我国企业加强知识产权的管理，增强企业核心竞争力。
一、日本企业的专利文化
日本企业界，特别是大企业已经普遍出现了一种以专利活动为核心的战略发展模式，我们可以将其称为日本企业的“专利文化”。这种专利文化是日本长期进行技术追赶和技术学习的产物。二战以来日本进行了大规模技术引进和改进创新，20世纪80年代美日专利战和“专利强保护”时代的出现，这些都大大促进了专利文化的形成。特别是2002年日本开始实施“知识产权立国”战略，将推动日本企业“专利文化”进一步发展成为更具创造性和综合性的“知识产权文化”。
日本企业的专利文化可以体现在各种管理活动，比如战略计划及各种政策的制定、员工培训与晋升、不同企业部门间的合作以及企业宣传等。同时它还具有多种无形的文化创制功能，如影响语言交流方式和价值观，整合企业的社会活动和员工的业余生活，承担相关社会责任，强化企业整体思想意识以及建构激励与奖惩制度。专利文化指导了日本企业的专利发明活动，促进了企业的知识、智力创造和保护。具体而言，日本企业的专利文化体现在以下几个方面。
（一）高层管理对专利和知识产权事务的重视
高层管理的介入是加强专利战略管理的必要条件。大多数日本企业的高层管理工作部涉及技术和R＆D活动。长期以来，许多日本企业的首席执行官本身就是技术专家和发明家。如松下企业创始人松下幸之助一生共获得100项专利。在每个日本大企业中，都由高层管理人员专门负责专利事务，有些人还是专利管理专家，拥有丰富的专利事务管理经验。许多高层管理者喜欢经常寻问与专利情况有关的事务，也有许多人会去参观试验室或参与对专利事务的讨论。这些情况一方面体现了高层管理者对专利事务的关注，同时促进了技术知识的充分交流，有助于加强高层管理者对R＆D活动的全面了解。
（二）专利和知识产权成为所有工程师共同关注的问题 尽管专利工作常常靠有关专家来完成，但更重要的是让所有的工程师都来关注专利问题。日本企业常常通过课程培训或实现在专利部门的工作轮换和定期参与都有利于加强工程师对专利具体事务的认识，使工程师们就能真正深入理解专利与技术开发间密切关系。目前，日本企业已形成了以工程师为基础和主体的知识产权管理队伍。
（三）商业项目计划中的专利政策和战略
如果商业项目计划中不专门规定有关专利和知识产权的事项，项目管理往往会忽视知识产权问题，甚至不知不觉中会导致知识产权战略的淡化和失败。日本企业强调将商业项目和知识产权二者加以整合，不仅可以更深入全面的考虑商业项目中存在的问题，更好地适应激烈的竞争，而且有利于建立商贸领域和知识产权两种系统的整体和双向的交流。“在这个商业项目中我们的核心优势是什么？”是企业进行商业项目分析中常见的问题。而日本企业常常会进一步提出与此密切相关却又容易被忽略的问题“在这个商业项目中该如何保护我们的核心优势？” 一般情况下，当日本企业企业要开展新贸易项目或进入新的技术领域时，在项目早期阶段专利管理部门就定期对项目中的专利状况进行评估，专利评估结果对项目的进行与否其道决定性作用。
（四）明确的专利目标
日本企业都有明确的定量化的专利活动目标。例如，东芝公司就制订了每年增加100个战略专利的目标。当然，有时专利目标的定量化也会受到非议。因为这样做可能会导致专利事务人员只注重专利数量而不是其质量。但另一方面，定量化可以为技术改进工作的评价和工作奖惩制度的建立提供明确清楚的标准。往往在专利文化建设的初期，关于定量化是否合适的讨论特别激烈。但随着定量化目标作为一种尺度和标志开始发挥作用，最后定量化目标逐渐发展成为一种工作习惯或基本程序。例如，在每到财政年度的年终，日本企业中就会出现为完成工作目标而进行的大量专利申报行为。许多日本企业更是以专利高产而闻名于世。这些都体现了专利文化的存在。
（五）对个人和各部门进行R＆D活动的获取专利的激励制度
如何对个人、团队和各部门的发明工作进行奖励是日本和西方企业中非常重要和基础性的问题，也是一个需要作出长期性制度安排的问题。日本企业常常制定一个明确而公平的“强”激励制度。而多数西方企业的高层管理者则认为在基本的工资制度中R＆D工作人业已获得了其发明工作应有的报酬，而不必再设立额外的激励制度。（与此同时，西方企业会将大量丰厚的额外奖金发给销售部门的管理者）。一名日本企业的首席执行官说：“我们努力培育这样一种价值观；企业的社会价值在于它对新技术的成功开发。我们致力于提供一种鼓励新思想和奖励原创性技术发明的企业环境。”“我们会把年度优秀奖发给当年申请专利最多，开发了专利技术或一流软件的员工。”
日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各企业针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60-100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。
（六）价值观念和行为规范的培养
日本企业注重培养与专利有关的价值观念、行为规范、习惯和理念。这样可以使企业员工不断认识到并习惯了通过专利和商业秘密来保护技术，以及养成“技术、知识就是财富”的理论。例如，佳能公司鼓励工程师加强知识产权事务方面的阅读，并养成与知识产权实务要求相一致的书写习惯，要求他们不断积累获取专利的工作经验。多数日本企业鼓励按照专利文件中常用的规范和技术标准来书写R＆D工作报告。这样，随着专利思想的形成，专利申请工作自然得以顺利实施。同时，日本企业能适应越来越激烈的知识产权竞争。随着工程师、销售人员和管理者的讨论、观察思考和工作的习惯逐渐受到知识目标和知识产权保护的文化理念的影响，从而改变了传统的生产型的企业文化传统，企业专利文化就得以形成和进一步完善。
（七）深厚的社会文化基础
日本企业专利文化的产生源于深厚的日本国家和社会文化，并从中获得了强有力的支持。日本政府长期以来为企业发展技术、专利和知识产权提供了优秀的行政服务。首先，不断进行知识产权法律制度创新和政策扶持，以适应企业对发展技术和知识产权的需要。例如，为保障日本企业对国外先进技术的模仿和改进，日本长期实行较窄的专利保护制度和对国外申请的诸多限制。2002年以来，日本政府针对产业竞争力下降的形势，提出知识产权立国战略，采取一系列措施，促进日本企业加强技术创新和创造力开发，形成新型知识产权文化。其次，为企业发展知识产权提供有针对性的指导。如，1999年日本特许厅公布《知识产权管理评估指标》，帮助企业加强知识产权管理。
日本知识产权协会和专利协会等组织对成功发展企业专利文化也起到重要作用。日本知识产权协会的会员都是日本各产业的重要企业，这些企业的专利申请数量占全日本总申请数量的95％。知识产权协会是日本特许厅和企业间的联络纽带，有效地促进了日本知识产权制度的发展，对日本企业知识产权文化的形成产生了重大影响。
这样的社会环境都是长期以来日本追赶西方的历史过程中逐渐发展起来的。在这种技术追赶带来的大专利文化中，日本企业的知识产权管理者拥有一种共同的文化，能从中汲取营养并可以进行沟通和合作。
二、日本企业知识产权的组织管理
20世纪80年代，美国调整了它的知识产权战略，强化了全球范围内的知识产权保护，并引发了在专利领域的激烈竞争。日本作为美国新技术的重要输入和改进国受到了极大冲击。随着，美日专利战的出现，以及知识产权经济价值的日益增加，日本企业特别重视知识产权的管理，为此在专利和知识产权领域投入大量管理资源。日本企业中已经逐渐建立起新型知识产权管理组织，负有更全面的知识产权管理职责，具有规模较大，以工程师为主导等特征。同时，它已发展成为融合商贸、技术和高层管理等领域管理活动的企业综合性战略部门。日本企业对知识产权管理组织的发展和完善，深刻体现了当前企业为应对日趋激烈的知识产权竞争与合作的要求，强化知识产权开发和管理的发展趋势。
（一）知识产权组织管理资源
20世纪80年代以来，日本企业为适应知识产权强保护时代的要求，加强了对知识产权的管理。日本企业的知识产权资源在规模水平和专利申请数量等方面部出现了大幅度的上升。当前，日本企业的知识产权资源的发展规模和水平已经明显高于多数西方同类企业，同时专利申请的绝对数量和单位R＆D费用所产生的专利申请相对数量也是如此。如，日本企业每单位R＆D费用所产生的专利申请数量大约是美国的10倍。根据Granstrana对日本大企业所作知识产权管理状况的调查可以看出，在电子、机械、化工等产业中电子业的专利员工数量最多，而电子业正是美日专利战最激烈的领域。同时，按照专利员工数量与员工总数之比，在各企业中佳能公司排在第一位，三菱公司次之。
从对日本大企业的专利和R＆D资源状况分析可以看出：
1、专利工作费用出现大幅度增长。除电子工业在80年代致力于知识产权资源建设外，其它产业内部专利人员数量增长不多。专利费用高增长和内部专利人员低增长的反差，反映了专利业务工作量的短期性大幅增长与知识产权资源长期性组织建构瓶颈之间的冲突，这样就会导致对外部资源利用的增加。
2、专利员工主要由工程师构成，只有少量经济师和律师。因此，日本企业为提升企业竞争力所采取的知识产权战略的重点将大量的工程师转变为专利工程师。此外，律师比例也有一定增长以适应专利法律事务的要求。另外，各产业中专利员工的中心化程度差别很大。化工业专利管理的中心化程度最高，电子业最低。相对而言，日本企业专利管理的中心化程度高于R＆D活动的情况。例如，东芝公司20％知识产权管理人员在企业总部工作，而具有大学学历的工程师中只有10％在企业的研究中心工作。
3、专利密度（专利费用与R＆D费用之比）比较低，平均为2.3％左右，明显低于R＆D强度（R＆D费用与销售收入之比）的平均值。不过，东芝公司等的专利与R＆D费用比已达到10％左右。
（二）知识产权管理组织的特点 西方企业中，专利和知识产权管理部门一般是服务辅助部门，其功能和组织构成并没有得到广泛重视。往往，专利和知识产权管理工作只占用了极少量的企业资源和人员、组织机构，专利管理和其它知识产权管理相分离，分别附属于企业的其它职能工作中。传统型的西方大企业，将专利部门隶属于研发部门或者法律事务部门，靠一些工程师保持两部门间的信息联络和工作合作。与商标有关的事务大多属于市场部门，有时还会设立单独的许可部门。 90年代，日本大企业的专利部门具有许多区别于西方大企业传统专利部门的组织特征。
1、投入到知识产权管理上的人力资源非常多，而且常常达到西方企业的10倍或10倍以上。如目前松下公司知识产权工作人员共有720人，在全球首屈一指。同时，知识产权管理具有可观的经费保障，一般占销售额的0.2％—0.3％。
2、专利和其它知识产权事务的管理职能被整合和集中于一个综合的知识产权部门，成为企业的重要组成部分。日本各大企业都设有一个专利管理部，来处理全企业范围内的专利合作与协调，并由一名重要的企业专利事务经理全权负责。通常该部门还负责对其它知识产权事务的管理。从整体上看，知识产权组织的发展趋势是专利管理部不断发展、完善，成为知识产权管理部，负责人从专利事务经理演变为知识产权事务经理。
3、专利和知识产权部门的地位和权力大大提升。大多数企业的董事会议定期讨论有关专利和知识产权事务的问题，知识产权经理经常直接向首席执行官汇报。与知识产权事务有关的R＆D活动常常会明显地影响高层管理者的战略决策和成败得失，而许多首席执行官主要以知识产权发展状况作为战略决策的依据。从整体上看，知识产权管理部门已成为高层管理进行决策所需的战略部门，而不再仅仅是传统上的辅助服务部门。因此，实现知识产权管理职能和资源的企业“内部化”就成为必然发展趋势，许多原来“外部化”的专利管理资源转移到企业内部，专业水平高、规模大的知识产权管理部门普遍建立起来。
4、专利部门调动大量的资源和精力来完成技术信息的管理职责，如三菱公司的专利情报人员超过100名，日立公司为40名。专利部门进行企业内外部的技术搜索、制定“专利地图”、清除专利障碍、促进技术知识的交流和扩散等，并将有些特定技术知识介绍给某一专业下属企业。显然，这些技术信息活动是非常重要的。相比较而言，西方企业却很少会这样细致地进行技术信息的收集、管理和内部协调，并与决策活动直接建立联系。通常西方企业的专利部门也搜索专利信息并加以扩散，但不特别考虑使用者的需要，并缺乏后续管理工作和反馈机制。
5、专利部门和R＆D机构建立了良好的工作合作关系。当然，西方企业也会这样做，但日本专利部门拥有更多的职权，而不仅仅属于由R＆D机构控制的辅助服务部门。专利事务人员有计划地介入R＆D活动的早期阶段，而不是象西方企业的那样在R＆D活动的晚期才临时性被动地参与进来。专利经理必须为保证专利工作在贸易和技术领域中发挥必要的作用，而采取积极地相应措施。当然，由于各事业部在日本企业中也越来越拥有独立权，这种积极的参与也是一项非常困难的工作。但相比较而言，日本的专利管理管理比西方企业拥有更多的权力。例如，当企业要进入一个贸易或技术新领域时，在项目早期阶段专利管理部门就定期对项目中的专利状况进行评估。如果评估显示项目中存在着大量对企业不利的专利障碍，那么知识产权经理有权停止该项目，直至采取某些措施（如获取专利许可）将专利障碍清除。而新产品上市前必须通过知识产权部门经理的批准。除拥有否决权外，知识产权经理通常还有责任将有关情况向更高管理层汇报。
（三）日本企业的知识产权信息管理
由于日本企业长期借助技术引进和二次开发来实现技术学习，提高企业的核心竞争力，因此日本企业极其重视对知识产权信息的综合利用，并通过完备的知识产权信息管理取得了巨大技术发展和市场成功。
1、对专利信息管理的重视 专利信息公开制度使专利申请中包含了大量关于企业R＆D活动、技术工艺及专利保护的具体内容等方面的信息。日本企业不仅通过加强专利信息的管理来避免发生侵权、重复发明，并跟踪与企业经营有关的任何技术发展，对他人技术进行学习或寻求获得许可，而且将专利信息作为中长期技术战略计划的重要考虑因素。近几十年以来，日本企业通过综合利用专利技术信息，已经成功实施了技术改进和专利网战略，大大缩小与美欧国家的技术差距，获得了战略主动权和市场竞争优势。 欧洲专利局的研究表明：日本和美国企业比欧洲企业更注重专利技术信息资源的利用。同时，日本的非专利申请人对专利作为技术信息资源的评价又高于美国或欧洲非专利申请人。对日本和英国企业的调查也显示日本企业比英国企业更强调在R＆D战略和实施中专利信息管理的重要性，日本企业在专利信息管理方面投入更多的经费和人力资源。
2、专利地图的价值
日本企业专利信息管理的最大特点是将专利信息搜索的分析结果以专利地图的方式汇总，并向最高管理层汇报，纳入企业高层战略管理的视野。
专利地图就是将专利信息地图化，即通过对专利资料中包含的大量技术、经济、法律信息及利益关系进行系统的分析与整理，最后以清晰明确的统计图表的方式呈现出来。一方面，专利地图通过对专利信息的整理、加工、综合和归纳，以数据的形式归入一张图表中，便于企业进行定量和定性分析；另一方面，企业通过对专利地图的对比、分析和研究，可做出市场经营和技术发展预测和判断，为企业制定经营战略、技术开发战略、专利谈判策略和知识产权诉讼风险管理等提供可靠的依据。实践证明，日本企业通过绘制专利地图，大大提高了专利信息的利用效率和技术学习能力，促进了企业知识产权战略计划的制定，使日本企业获得了极高的技术发展和知识产权战略成功率。
日本企业普遍建立了专利地图绘制的相关管理制度。如松下公司在其内部发行有《专利地图手册》，介绍专利地图的基础知识和基本编制程序，并编辑《专利地图实例》，汇集了该企业各研究所和事业部用过各种专利地图，用于企业内部咨询和情报交流。
3、知识产权信息管理的评估指标
1999年3月，日本特许厅公布了《知识产权管理评估指际》，以建立对企业知识产权管理现状进行统一评估的标准，使各企业能更加客观地评价本企业的知识产权管理、应用状况，以提高经营者的知识产权意识，从而改善知识产权管理，提高企业的竞争力。其中知识产权信息管理的评估指标共15项，包括：
（1）企业是否具有明确的管理、处理知识产权信息、机密情报的规则？企业是否彻底贯彻这一规则？
（2）企业对于没有达到申请水平的发明是否有明确的处理规定？
（3）在整个企业的知识产权相关部门，开发部门是否有网络化的知识产权信息管理体系？ （4）企业是否拥有计算机系统，该系统可以查询发明人向特许厅申请的状况以及其他企业的技术动向等信息？
（5）企业是否拥有有助于知识产权战略决策的知识产权信息管理系统？ （6）在推荐发明时和申请前，企业是否要求相关人员检索现有技术？ （7）企业是否针对其他企业的动向在有计划地构筑专利网络？ （8）是否在企业外挖掘有助于将来业务开展的专利？ （9）上述的挖掘活动是否制度化？
（10）是否对全企业的专利买入情况进行一元化管理？
（11）企业在着手开发新技术时，在调查其他企业权利的同时，是否在技术开发计划中写入针对其他企业权利的对策？
（12）企业在产业化和出售产品之前是否作侵权（侵害其他企业权利）调查？ （13）为开展侵权（侵害其他企业权利）调查和避免侵权，企业在技术开发阶段到产业化阶段的各个阶段是否明确了责任人？
（14）对于其他企业的需要加以注意的申请，企业是否监视其审查情况，并在注册前向特许厅提供信息？
（15）对于其他企业需要加以注意的申请，企业在其被授权后是否提出异议？
【参考文献】
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