桂林宾馆的企业文化塑造和部门的凝聚力之我见 曾听一所知名酒店业人士在文章中说到：现阶段酒店业的人力资源管理面对一个难题，就是酒店员工流失严重，培训不足，造成人力资源的有效利用难以实现，成为人力资源管理中最不确定因素，而这个问题的解决，除了构建合理的薪酬制度外，企业文化成了关键。如何营造一个好氛围，有生机的，使员工产生归属感的企业文化是解决人力资源管理缺陷的重要因素。
一． 时代的发展，企业的竞争，要求我们要建立属于我们自己企业的文化。 21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业 综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是一个企业核心竞争力的体现。而优秀企业文化所产生的共同的价值观、认同感，则无庸臵疑地会加强员工之间、部门之间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。
纵观世界500强企业，杰克韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。韦尔奇为\"软件\"革命是不遗余力的，因为他看到了：\"如果你想让列车再快0公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。\" 知名连锁酒店对企业文化的塑造更是不遗余力：香格里拉大酒店的企业文化是“我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的驱动力，力争成为业主，客人，员工及供应商的最佳选择。”丽兹--卡尔顿酒店集团公司的座右铭是：我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。而四季酒店的企业文化则是：“我们的物业，都会因非凡的设计和完善的设备而更具价值。我们紧守严谨的道德操守， 提供殷勤的个人化服务，必能满足贵客的严格要求， 迎合他们的品味， 以维持我们在全球高级豪华酒店机构中的崇高地位。”
在这些知名企业的文化定位里，我们不难看到，企业已经将自身的发展目
标与每一个员工的个人发展目标紧密相连，没有共同信奉的一些价值观，以及事业的驱动力的一致性就不可能有高效的企业生产力，即使目前没有明显的影响，将来也势必会对企业的发展造成阻碍。
二． 我们应该如何抓住机遇，认真剖析自我，建立属于自己的企业文化 桂林宾馆自开业以来已经有20多年的历史，积淀了一定的文化底蕴，但面 临现在各类型品牌酒店，新开业酒店如遍地春笋般冒出来，要想在激烈的酒店业市场竞争中取胜，把企业做大做强，就要求我们做好自我剖析，脚踏实地地根据自身问题做出调整和改革，破釜沉舟，才能真正地建立属于自己的企业文化，让员工有归属感，做事自觉，并形成良好的氛围和不断向上的机制，从而给宾馆带来勃勃生机。特别是近几年来业主不断地投资扩建，宾馆的二期也迫在眉睫，大批的管理人才需要引进和培养，如何留住有用的人，能干的人，让现有的和将来进来的人都真心，真意，真诚，真正地为桂林宾馆尽心尽力，这不是一件一蹴而就的事，而桂宾企业文化的建立，完善并发扬光大，是在企业壮大发展道路上设立的一架强大的推动力机器，是减少企业隐形损失的长久法宝。以企业文化为核心，打造一个优秀的团队，对内能形成酒店内部的凝聚力，对外形成同行业之间的竞争力。
首先，为何品牌酒店能吸引大多数“粉丝”的爱慕，我们不光看到他们的“崇洋”，还要看到品牌酒店注重的就是文化的建立。将企业的盈利与员工的发展，快乐，甚至家庭结合在一起，两者息息相关，这是大多数品牌酒店的“攻心”做法。而民营企业如何与品牌酒店竞争，怎样在文化上出彩呢？“洋老板能管好四星、五星级酒店，我们中国人也一定能够管好！”这是连续创造了青岛地区四星级以上酒店客房出租率第一和平均房价两个第二的佳绩的民营企业——
“青岛海景花园酒店”的激励口号。海景人选择了——“文化制胜”。1998年，他们成立了专门机构企业文化部，全面导入文化管理机制，开始了系统的“观念开发”和“精神塑造”，使企业文化的创建和生成从“自在”走向了“自为”.有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。在海景人看来，一个酒店做得是否成功，不是看来了多少顾客，不是一次服务中的顾客满意，而是我们拥有多少忠诚顾客。没有给客人留下美好感觉的服务是零服务。海景花园酒店管理公司现在已经步入了开放型、集团化经营的轨道，接管了多家酒店的委托管理，创出了属于自己的品牌。
借用海景的企业文化模式，我们不妨从以下几点来思考我们如何建立属于我们自己的桂宾特色的企业文化：
一是培养什么样的人需要设计。要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。让每一个员工都明白：我们是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。一个群体不能没有尊重、沟通和协作。这需要实行全员培训，讲授企业文化建设的重要性。海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。
二是要建立一个多层次沟通网络。总经理与部门经理、总经理与员工、部
门经理与下属、主管、领班与员工、职能部门之间都有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。管理人员要擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。可以说，好企业文化统一于也凝结于共同的价值准则.三是将企业文化的建立列入制度和规范当中，并以此管理员工，训练员工，奖罚员工。从价值观，用人，上下级及同级关系，目标及实施水平，权力分配，员工对企业的忠诚程等方面来着手，并借用ISO认证当中的PDCA模式来检查和不断改进完善。
三． 以小见大，前厅部作为一个宾馆重要的一线部门，如何根据自我情
况提高员工的凝聚力，从而更好地将企业文化得以实现。
首先，在企业大的经营方针指导下，从新员工入职起就要灌输企业文化理 念。在部门经理培训新员工的时间里，不着急做业务培训，前厅部而是先灌输员工如下理念：1.要“关心他人——客人，同事，上司，下属，家人”才是一个成熟的服务从业人员；2.遇到困难时正确成熟的人生观：“你行，我也行”；
3.在面对错误选择，诱惑和他人言语鼓动时“执着，正直”的态度。4.“良好的服务意识，学习和工作的态度”才能赢得他人的尊重等等。
其次，在日常工作中，发现错误也要与入职培训时我们强调的理念相联系，反复重申我们的价值观，在开部门例会，主管会，与员工的沟通会等等都要做到不能脱离，让员工时时体会时时温习时时铭记。
第三，在处理问题时，不管是自己部门还是别的部门的，包括管理者本人的，有的时候是与价值观违背的，不能因为个人利益或因为情面问题，而出现双重标准，以造成价值观的背道而驰。
第四，对管理人员的价值观灌输尤为重要，管理人员间接地向员工灌输价值观和企业文化，在部门负责人不在时履行价值观的具体操作及检查工作，如果管理人员灌输不到位，就会出现打折扣或者当面一套，背面一套的现象。总经理现在经常组织部门经理及部门经理的助手召开流程会，沟通会，讨论会，那么各个部门经理又是否能经常组织自己部门的管理人员来学习讨论培训呢？
第五，在日常非工作的范畴，员工的价值观的正确有意识地管理也将对部门凝聚力的推动有一定作用。比如员工的活动，员工的业余生活情况，员工遇到的困难等等，部门经理及管理者能否对其有一定的恰当的引导和关怀，甚至是帮助。
第六，在遇到员工的价值观与企业的价值观有冲突时，管理者能否正确地化解并带到酒店的价值观上来，使之不矛盾，不冲突，被包容，并转化为良性的行为，促进企业文化的健康发展。
第七，民营企业的文化要有效化解眼前利益与长远利益的矛盾。当出现即时效益与长远效益有矛盾时，能否有一个双赢的，明智的方法和决策态度和善后技能，而不造成对员工或既定机制流程的冲击。
第八， 管理者的心态是否稳定，不情绪化，在抗压力方面能否做到更职业 化和心理方面出现问题的正确疏导，以避免拿员工做出气筒而出现批评不得法而适得其反，或自己的负面言行已经违背企业价值观。
第九， 酒店企业文化的建立载体应多样化：如：《员工手册》，企业局域网， 企业橱窗宣传栏，企业管理制度汇编，录像带、VCD、录音带、照片等。而形式也应多样化，如：纪念、会议、表彰大会（文化考核总结）研讨、学习、培训福利活动，内部的文娱体育比赛活动，书面调查或访谈，新员工入职，轮岗、晋升培训。工作中的方法也可多样化，如：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即时广播法等。
只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；只有当文化所 倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力；而只有当企业所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！
