一、因为我曾辅导过的一家企业也是计件的，向你介绍下这家企业开展精益关于工资发生的一些问题与策略供参考：
1）在开展连线生产时，员工的意见确实非常大，因为这是可以理解的，当由之前的单个人计件，改为小组计件，会存在极个别员工偷懒而让其他员工有意见的情况出现。特别是这种思想的转变一下去很难接受，所以一开始也出现不少员工离职的现象。
2）但对员工而言，改变不是减少员工工资，连线生产效率提升了，员工的工资自然而言能得到上升，改善立较改善后单价不变的前提下，员工的工资一般都能上升10-25% 3）为了避免员工因这种心态转变造成的离职，可以先设立示范线，先期对示范线的员工进行工资保底加超额，让其他员工看到好处后自然就会配合。
4）至于改善后的比例给员工，其实可以通过管理基金抽取、人员减省、物料员/供料员由员工支付等方式与员工共同享受改善后带来的成果。但建议不要轻意下调单价。
其实在本质上，即使单价不下调，企业一样能得到利益的。同样的人员、同样的设备、同样的产线、产能与品质提升，企业在不需要增加投入的前提下能有更好的发展。
二、我们辅导过数家民企，都是计件制的，在倒入初期确实存在很大的抵触——员工方面打破了独立计件的传统；老板方面觉得投入改善的费用为得到回报。所以挺困难的。 但困难不代表没有方法。因为我们就是为别人解决困难的人才啊。
首先，样板示范线，提高效率，让员工加班少了；其次，提高部分公司同员工合理分配，员工6成，公司4成，员工工资在单位时间内有增长；老板方面虽然少一点，但公司的产出多了，早就赚回来了。所以，财富的分享机制一定要让老板认同。
在推动改善的过程中还要关注员工的困难，让他们更轻松，更愉快的工作，员工没有道理不配合。
三、我的建议是，如果要推行精益生产，就必须打破计件工资体系。计件工资以数量为导向，使员工更关注产量而非质量，从而容易产生质量不良，并且出现过量生产的问题；同时，现场管理问题的后果将会转嫁到工人的身上，比如无偿加班等，从而管理者对问题视而不见。 计件工资既造成了质量不良和生产过剩的浪费，又消除了改进的驱动力，所以最好尽早转变。 可以在开始阶段，在试点区域采用团队计件的方式。逐渐过渡到以计时为基础综合考核方式。
四、计件工资体系在很多民资企业中是最常见的，我曾经设计过计件工资系统，从我的经验来看，精益和计件工资这两者并不冲突。
首先，对于员工和老板而言，他们更多关心的是自己的利益。通过精益生产得到的收益需要在员工和企业之间进行平衡，在实施前设定好分成比例，沟通到所有人员和企业老板。这个很重要，直接决定了改善能否继续实施下去。
其次，需要授权员工组织自己的工作团队，以帮助员工实现小组计件，同时也避免了管理人员介入而可能导致的冲突。
另外，针对计件工资，需要设定好质量目标，不达到质量目标，需要扣除相应的损失（计件是以合格品计算，而不是产出），以避免员工不顾质量冲产出。
