致劲霸员工的一封信:
我的心情很沉重，这样的沉重延续了将近一年时间。订货会上，我与三千名经销商、加盟商合作伙伴们进行一年一度的工作沟通，今天，我想跟大家交流一下。 我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要的原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断的意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击。而一个企业的毁灭，外部市场环境只是诱因，真正的核心是内部的问题导致。正像我们知道的，天气寒冷冻死的都是老弱病残，因为他们的体质抵御不了寒冷；而所有的癌症的产生是源自于自身细胞的病变。目前我们自身的病变已经显现，外部环境加重了这种病变的危害，再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了梦想，不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。德鲁克的这个观点，最精准的说出了企业存在的价值，或者说，什么样的企业才能够生存、成长乃至百年长青。最重要的是，这三点是有先后次序的。企业首先是创造绩效，才能保证企业健康发展，才能谈论给予员工成长的平台和机会，才能承担社会责任。一个没有绩效或者低绩效的企业，三天两头被内部损耗、市场波动、资源贫乏、资金短缺弄得朝不保夕，谈什么员工发展，更遑论什么社会责任。这样的企业早晚会成为社会的负担。
而目前我看到我们的内部，一些人关心企业福利、工作环境居多，为一个水果、一瓶酸奶、一趟班车津津乐道，却鲜有人关心工作绩效工作成果；为加班费、下雨是否放假、假期什么时间休息而议论不休，却很少探讨如何改良自己的工作、提出合理化建议。谈到工作，基本在抱怨其他的部门和同事；谈到工作中的不顺畅、沟通中的障碍，语言激烈、情绪负面。加班一个小时就要义正言辞的索要加班费，一些不合格的员工不惜用泡病假来对待工作、对待公司制度。这不是成就一个伟大企业的文化价值观，更不是能够抵御市场不同环境、众志成城迈向未来的工作文化！
我们为终端提供POP，有三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误，更荒谬的是，各个系统、部门明知出现延误会影响终端店铺的表现，不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作，一位经理级员工居然说“让我缩短时间，质量出了问题我不负责”。在这样的紧急事件处理中，计算时间居然把周末、节假日扣除。这就是我们“勇于承担”的价值观的反面典型。这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定；
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停；
我们的供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为
我听说我们的一个品质经理，居然在检验品质的时候说，没有标准，他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐，货就不收。我听说我们个别同事与供应商、经销商一起工作时，要对方高级别招待，吃喝住提要求，对公司制度置若罔闻，俨然成为腐败的蛀虫、职场的垃圾！
我们的协同指标连年下降，两大核心业务部门分别排列倒数
一、二，我们还在继续为工作细节相互指责、为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
我们下班后空调、电灯没有人关、有个别人出差时开虚假发票、利用手中职权牟取私利造成公司重大损失、把公司办公用品看做私人财产随意取用、看到问题不伸手解决，遇到困难首先想的是如何解释推诿，我们有的同事甚至高管开会准备的资料通篇都是对于工作任务无法完成的解释而不是解决方案。
管理者理应是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。而不是画地为牢的部门孤井的建立者，不是找借口不找方法的不负责任的高明的推脱者，更不是不为企业贡献价值、天天沉浸于低效、冗长、议而不决的会议中而不能推动工作有效落地甚至成为流程运行的障碍的绊脚石。
我一直以为，符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出，但是目前，一些人却与这样的文化渐行渐远，与劲霸的核心价值观背道而驰。
我说过，我对于企业的愿景和理想，是我们的企业和员工受人尊重，企业愿意给员工提供发展成长的平台、优越的薪资待遇和完善的福利机制，但是给予和获取永远都是对等的，这个世界的逻辑是先贡献，再收获，这也是每一个优秀企业的最基本的规则。
企业可以是火炉，但是员工首先是热碳不是凉水；企业可以为员工提供成长的平台，但员工首先是具备使命感、责任心的优秀员工。每一个优秀企业都是由一群优秀的员工组成。世界五百强的公司，天天晚上灯火通明，而我们这个还处在发展、创业阶段的企业，有人上班上网浏览与工作无关的内容，下午
四、五点开始无所事事、犯困打盹，下班时间一到立即走人，我们的明天若是还是如此，不要说成为优秀企业，就连未来也会葬送在这样的懒惰、低效的文化中。
请每一个员工问问自己，你为企业做了什么贡献、创造了什么价值？请每一位管理者也问问自己，你是如何秉承劲霸价值观，以身作则、带领团队创造绩效的？ 若你不认同劲霸的价值观，以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作，那么，我明确的告诉你，你不是劲霸一员，我会毫不客气的请你离开。若你以为工作就
是天天混日子、你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。所谓“道不同，不相为谋”。
我们是时候肃整我们内部了，就像一个人要改变不利于健康的习惯、切除产生病变的肿瘤一样，我们要动动手术了。“开放自省”是劲霸的价值观，我们就把这个作风首先落实到这次的肃整中，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率。我们不仅今天这样做，未来我们的组织也要不断的这样做，以随时保持组织的健康活力，我坚信这也是我们大部分员工的愿望，因为我相信大部分员工是希望为企业创造价值，同时获得成长的，是有事业追求和成就意愿的。
我说过，为了实现“百年基业”的企业梦想，我将不遗余力，鞠躬尽瘁。同样，为了保证组织的健康，我也一样义无反顾、坚定不移。任何对实现这个梦想有害的行为、态度，我绝不容忍。
各位同事，我相信你们加入劲霸是希望选择一家优秀的企业，劲霸选择你们也是选择一名合格的员工。为了双方的选择，我们要进行一次彻底的体检。 请大家做好体检的准备。
洪忠信 2012-8-25
闽派男装的“盛年危机”
2012-10-22 | POST BY 慕旋 | 来源： 《金证券》
山寨成风品牌虚弱
像一母所生：闽派男装盛年危机
无论是浙派(雅戈尔、报喜鸟、杉杉)、苏派(红豆、波司登、海澜之家)，还是闽派(七匹狼、利郎、柒牌、九牧王和粤派(卡奴迪路)，近年来国内男装品牌有着明显的地域性特点。尤其是闽派男装，这些福建企业成立历史不过二十多年，但在全国攻城略地、异军突起。然而经历了最初的狼性扩张，瞬息万变的市场压力之下，闽派男装过早染上了“盛年危机”。
苍白的增长：销量下滑提价凑
魏星（化名）在南京一家大型百货商场男装部供职多年，“以往海澜之家、雅戈尔、九牧王在我们这卖得最好，每家年销售额都过1000万元。不过今年情况差些。”记者获悉，主要受经济环境的影响，魏星所在商场男装销售的平均增幅为12％-15%，“往年这个数字是15％-20%。”
这和主打男装的多家A股服装上市公司交出来的成绩单大致吻合。闽派男装方面，上半年利郎营业额为12.593亿元，较去年同比增长22.0%；七匹狼实现营收14.86亿元，同比增长24.47%；九牧王实现收入11.9亿元，同比增长23.6%。苏浙男装方面，报喜鸟上半年营收为9.1亿元，同比增长25.01%；杉杉股份(600884,股吧)营收为15.7亿元，同比增加20.09%；红豆股份(600400,股吧)录得营收7.7亿元，同比增4.13%；雅戈尔营收为54亿元，增幅为0.69%。而广东的卡奴迪路上半年主营收入为2.8亿元，同比增长29.49%。
“这几年，广东男装产业的优势正在逐渐削弱，江浙地区虽然领先优势明显，
但多元化也让企业的业绩增长飘忽不定。倒是福建男装快速崛起，也是机构投资者比较偏爱的板块。”上海一研究员分析。
不过，一在业内颇负盛名的品牌代理商对记者直言，“包括闽派在内的男装品牌，营收增长并不是非常良性。”据其介绍，今年以来闽派男装价格相比去年提价20%，店效方面虽然有提升，但幅度比较低，直营方面整体提升仅在3％-5%之间，“如果严格以销量来算，各家甚至是下滑的。”
同质化严重：“一母所生”难撑渠道
谁也无法否认，闽派男装正是凭借起初对渠道的狼性竞争，一举奠定强者地位。当渠道销量下滑，闽派男装的开店空间还有多大？
据上述代理商提供的数据，目前七匹狼、劲霸、利郎、九牧王、柒牌全国门店分别为3500家、3300家、3200家、3000家、2900家左右。“男装渠道拓展3500家是个临界点、突破点，下面就要看商品强不强，能否支撑终端的网点数量。”
相比之下，国内众多运动品牌中，网点数多的达到8000家，一般的也在5000家。在渠道拓展的过程中，运动品牌会对旗下的产品进行明确的细分、定位，以不同的产品形态满足不同的店铺属性。
这位人士对记者表示，“如果商品能细分得好，男装未来在网点渠道数量上还是有非常大的空间。”另外，闽派男装主要集中于三四线区域市场，未来还有很大的空间去一二线城市布局，“当然，这要看品牌的知名度、形象、设计，能否满足一二线消费者的需求和喜好。”
“茄克专家”劲霸、“西裤专家”九牧王、“中华立领”柒牌、“新正装”才子„„上个世纪90年代中期，闽派男装正是凭借差异化服装定位，快速走向全国市场。如今，在一二线城市消费者眼中，“闽派男装的设计和格调，已有落伍之嫌。”
事实上，从目标消费群体、市场定位到产品设计、面料选择，闽派服装宛如“一母所生”，同质化严重。据了解，福建男装买手只向贴牌厂采购，但贴牌厂面对的是所有来代工的品牌，以致设计力缺失。
无奈高折扣：品牌受损恶性循环
正是因为研发、品牌等竞争力不足，闽派男装更多的时候，贴着“打折”的标签。
“商家间的打折销售，已经成为一种常态。除了节假日的猛烈促销，现在周末促销活动也是不断。”魏星告诉记者，“我们商场只有5%的品牌不参加，一般都是特别顶级的牌子。”
起先，闽派男装也担心折扣过低伤害品牌形象，“比如厂家只想打8折，但一直没有人买，那也只能硬着头皮打5折甚至更低。”魏星说。
记者获悉，在9月底的一次机构交流会上，九牧王高管表示，“公司2012年春夏货品售罄率在60%左右，比较理想的售罄率是65%-70%，高的到80%。”至于存货，公司通过电商、老款订货（折扣更低）、平价店、商场的临时打折柜处理。
公司高管同时称，今年春夏产品价格有所下降，2012年秋冬产品比2011年
价格提升5%。预计未来提价空间不是很大，“以后主要采取换量策略”。
让利渡难关：男装难跃成长瓶颈
残酷现实下，渠道扩张放缓成为今年上半年闽派服装的一致选择。七匹狼工作人员承认，“上半年关闭了80家左右业绩不佳的蓝标及童装店铺，店铺只净增了5家。”同样，九牧王终端也只净增了67家，利郎主品牌和子品牌上半年分别净增81家和37家，均低于以往开店速度。
同时，闽派男装开始调整订货政策，并和省代、加盟商利益捆绑。例如，七匹狼不仅将自有资金以委托贷款的方式直接扶持优质经销商，还加大新开店、基础装修及道具的补贴力度。
“在进货折扣上，公司和省代也有望让出几个点，直接增厚订货额在300万以上大客户加盟商的盈利空间。利郎则允许分销商订购率由原来的85%至90%，降至70%至80%。”另一位资深业内人士透露。
对于四季度的前景，前述品牌代理商对记者连称“不好说”。“秋冬的备货早就确定了，主要看今年秋冬的天气。如果不是暖冬，会提升比较大。”他透露，自己分管的几个闽派男装品牌的净利润率水平，今年会有一些下滑，估计在10%多一点。\"
记者采访中获悉，闽派男装面临的瓶颈问题，具有一定的普遍性。“拿差异化特色来说，国内企业有要命的跟风和山寨问题，前几年雅戈尔推出免烫衬衫，市场反响不错，立马有不少品牌跟进，这也让大家创新动力不足。”魏星说。
