强化战略回顾，保证企业康长远发展
如何确保企业的战略执行体系运作良好？重视和强化战略回顾工作也许是必然的选择。很多企业，特别是大中型企业，都有制定企业战略规划，但很多企业的战略规划并没有得到很好的执行或执行效果偏差很大。企业在发展中不重视战略回顾环节以及职能部门没有把战略回顾工作常态化应该是重要原因之一，很多企业管理者认为企业战略规划是一次性事件，制定后束之高阁，而不是不断学习的过程。企业战略规划是“制定—实施—回顾—修订—再实施”的渐进螺旋式调整上升过程。“目的地是通过旅行实现的”。因此，企业的战略规划应将更多的精力集中于执行过程。战略回顾对提高规划实施的科学性、准确性具有重要的指导和现实意义，它通过对战略规划实施以来阶段性或全局性总结和思考，对影响战略规划的内外部相关因素进行重新分析和评估，对相应的重大战略行动和短中期战略目标做出及时的调整和修正，从而保证企业健康长远发展。
一、战略回顾的主要作用和意义
1、战略回顾可以跟踪绩效表现，加强战略执行力，实施和改进企业的战略管理体系。
战略回顾为公司中高层管理人员提供了开放、透明的对绩效进行检验和沟通的机会，集中关注如何提高未来业绩，建立有效的战略实施保障系统，借助系列诊断手段和方法来反映战略执行的现状，发现问题并及时地跟进和解决。同时，还可以使企业领导人和战略规划部门不断审视现有的战略管理体系，适时加以改进。企业应该定期召开战略回顾会，最好是每季度一次。
2、有助于企业中高层负责人全面系统的思考问题，全局利益最大化。一般的经营回顾和业绩分析会仅仅看业绩的结果，并且通常是财务结果，一般不对原因进行系统的分析，对企业整体经营绩效认识不足，采取的经营措施很少考虑其行为对企业中长期发展的影响。战略回顾是系统地回顾过去一段时期的战略实施效果，包括一系列的年度目标、对目标的衡量预算具体指标以及相应的发展策略。不仅分析经营目标的业绩结果，还要分析业绩不佳的原因，以及如何提高业绩的经营措施，更重要的是，通过对经营绩效的系统分析，检验公司战略有没有问题，从而更精确地调整战略。
3、战略评估是企业领导人了解和培养下属的良好契机。
领导人可以借此更多了解下属的战略思考能力和全局把控能力。在整个战略回顾的过程中，领导人将对参与人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估，这同时也是企业领导人指导和培养下属的好机会。
4、战略回顾为企业管理层提供了定期讨论和沟通战略的环境，避免战略规划和日常工作“两张皮”，避免战略规划制定跟不上企业内外部发展形势变化。在日常工作中，管理层在一起开会一般就具体事项进行决策，很少讨论战略问题。如果战略回顾形成公司的正常工作机制并定期召开，战略回顾会就会更加聚焦于战略而非日常工作，能够使公司管理层形成对战略高度的统一，使各级管理者更好地理解公司战略，衡量战略的标准，通过对战略目标完成情况的分析来不断反思战略。
目前，企业所处的环境瞬息万变，顾客、竞争对手、合作伙伴以及企业自身都在不断发生变化，技术的变革、宏观经济环境的变化、政策法规的调整更是时时对企业形成新的挑战。面对种种变化，如果不能通过战略回顾来及时验证和修
订企业战略，就会使企业的中长期发展出现问题。通用汽车的破产保护，以及柯达集团的一蹶不振，都是很好的例证。
二、战略回顾的流程和内容
战略评估流程因企业的性质和不同时段的战略需求不同而有所差别。一般来说，季度、半年度的战略回顾主要针对企业外部环境发生的具体重大变化或企业日常重大经营策略及经营绩效是否偏离企业中长期战略目标和发展路径进行回顾和评估。跨年度的战略回顾主要是对企业的整体发展规划进行回顾、分析和修订，甚至不排除调整企业的发展愿景和企业使命。但是，一个有效的战略回顾流程，其逻辑是基本不变的。战略规划流程如下图所示：
1、经营绩效回顾
我们需要首先针对企业前期的经营绩效和战略目标完成情况进行回顾，重点通过数据来说话，调查研究这些目标的完成情况，确知企业战略执行的现状结果。
（1）企业经营绩效要和优秀企业比较，要进行行业对标。
通过标杆管理，明得失，找差距，而后才能进步。俗话说，没有比较就没有优劣，一个企业的经营绩效通过纵向和横向对比，才能知道是否取得进步和成功。韩国三星公司在对标方面是企业界的楷模，学习的结果是让三星公司和这些世界顶尖厂商之间的差距逐渐缩小，最终成为所处行业中的领导者。三星公司向世界知名企业学习，根据行业的特点开始大范围的实施对标战略，把竞争对手的产品与三星的产品放在一起进行品质与设计的比较。三星新产品开发对标标杆是学习摩托罗拉，营业销售对标标杆是学习微软，优质服务及库存管理对标标杆是学习施乐，纤维对标标杆是学习日本东丽，现场作业管理对标标杆是学习惠普和飞利浦，电子对标标杆学习是索尼和松下，质量管理对标标杆是学习施乐。
（2）企业经营绩效要和企业战略目标比较，确知企业战略执行的现状结果。企业经营绩效是企业实际经营行为的后果和自然形成的目标结果，企业战略目标是企业假定经营行为的后果和设想的目标结果。要把战略总体目标以及分解预算子目标同企业实际经营目标进行对比，形成企业战略执行的现状结果报告，确知战略目标是否大体实现，实际战略实施手段和发展策略是否符合原先设定。
2、战略规划偏差原因分析
（1）对企业现有业务进行战略地位评估，重新审视业务组合。
在企业战略规划中一般把企业的业务根据战略地位的不同划分为核心业务、稳定发展业务、培育业务、资产管理业务等。从市场潜力和空间、利润空间、竞争态势等外部指标和企业经营绩效、核心优势、
管理团队等内部指标两个纬度对
现有业务的战略地位重新评估，看业务战略地位排名是否发生变化。战略地位排名靠前的业务加大扶持力度，集团资源要重点倾斜；排名靠后的业务压缩经营规模，停止新增投资或资产重组。
在实际战略咨询项目中，我们都会根据企业的实际情况制定业务战略地位评估模型。我们在为一家以节能环保为主业的中央企业提供战略咨询服务时，基于企业竞争力和产业吸引力两个角度的综合评价，进行业务评估。评价指标如下图所示：
（2）寻找战略规划执行偏差原因，即驱动因素。
通过内外部环境分析和行业对标找寻产生结果的深层原因，即驱动因素。将偏差结果分解为更细分层面的不同元素，然后根据多方面的信息来源，分析和验证这些战略因素的执行情况及所处环境变化情况。研究造成偏差的原因，究竟是战略本身的问题（如原定的战略目标过高等），还是执行不力、措施不妥、互相脱节等行动方面的问题。
三、根据战略回顾结论来决定是否进行战略规划调整
通过战略回顾认为原战略规划目标和实施手段已经不合时宜，就要对战略规划进行调整或修订。战略调整可按调整范围的大小分为以下两类：
1、局部战略调整。这就是按照影响战略的因素对战略进行局部性的小修改，而不涉及方向性的变化。由于这种调整并不影响总体战略，可由战略执行单位加以调整。
2、总体战略调整。这是涉及到全局的长期战略方向的调整，需要在战略回顾结论的基础上再进行详细论证，掌握足够的论据以后再改变。这种调整应由战略规划部门或二级企业提出调整方案交企业管理层研究决定或寻求专业咨询机构协助。
