改变企业机制，立足长远发展
[摘要]本文全面地阐述了方圆监理公司股份制改造的特点:在股权设置上突出与单位剥离的员工优先持股，将公司命运与剥离者利益直接挂钩；领导无特殊\"优惠\"，与员工股权等同，坚定了股民对公司发展前途的信心；规定调出、亡故、年满66岁的职工退出股金，留给公司发展急需的人才用；改制不减员，通过\"按贡献取酬\"制度激励员工多作贡献；通过\"培训学习\"提高弱势群体的工作能力和水平；按股份制原则建立管理模式，制定出人事、财务、工资等严密的规章制度，实现用制度规范所有人行为现代化企业管理制度。
[关键词]股份制改造、监理机制
北京方圆工程建设监理公司隶属于北京市建筑工程研究院，是1992年注册成立的全民所有制事业单位，是研究院八个研究所之一，院内编制为监理与检测加固研究所。经过几年的发展到1998年底已经具备了一定规模。但是随着企业规模的扩大，旧体制下\"国家主人\"的习惯思维方式对于进一步的发展造成了一定的影响。首先是用人机制问题，到1998年方圆监理公司形成了所谓\"三种人\"，第一种人是在研究院事业单位编制内的人员，第二种人是几年之中陆续与方圆签订较长期合同的基本队伍成员，第三种人是以退休人员为主的临时聘用人员。用人机制不灵活，造成迫切需要的人才招不进或即使招入也留不住，同时不胜任工作的人却请不走，造成了第一种人必须重用，第二种人次之，轻易不用第三种人的局面。其次，分配制度不够公正。由于来源和经历不同的\"三种人\"在待遇和分配方面事实上执行着不同的标准，未体现多劳多得的原则，并且由于外聘高工不能高过院内高工，外聘同水平人员不能超过院内人员的旧思路作怪，大大限制了职工积极性的充分发挥。此外，日常行政管理上的习惯作法等等也对公司的进一步发展造成了一定的影响。出于对以上因素的考虑，方圆监理公司主动提出了对公司进行股份制改造的要求。方圆监理公司的改制是在充分发扬民主的的基础上在平稳中完成的。两年多来的实践证明，方圆监理公司的改制是成功的，这种成功不只体现在短期效益的增长上，更主要的是公司步入了可持续发展和良性循环的轨道，为长远发展打下了坚实的基础。
１ 充分发扬民主，合理设置股本结构
方圆监理公司改制是早在党的十五大召开之后就开始酝酿的，最初曾提出了包括部分改制在内的几种设想，由于人的思想认识水平的限制和其它一些因素的制约，当时未能付诸实施。1998年10月，我公司（监理所）向上级主管单位 北京市建工研究院和北京建工集团公司递交了改制申请。由于研究院当时也面临着自身定位和由事业向企业转制的问题，正准备以下属一个所为试点进行偿试，由于监理所对外为独立法人单位，业务单一，且无大的固定资产负担，搞起来牵动相对较小，院党政联席会经过认真研究批准了我们的方案。并在改制的过程中给了我们相当大的支持。同时，我们的改制方案也得到了集团公司领导特别是局改制办公室领导的支持和指导，为我们顺利完成改制提供了很大帮助。
我公司的改制充分发扬民主，先后六次召开专门讨论会，大家在充分讨论的基础上，确定了合理的股本结构。我们将是否从国有体制下剥离作为入股多少的一个限制条件，监理所职工从研究院剥离者其入股份额上限是保留院籍者的10倍。剥离者将放弃原来在研究院所拥有的工资、医疗、退休金等一切待遇和行政级别，每位职工均根据自己的年龄状况、自身条件、家族负担和自身承受能力等做出了自己的选择。在此过程中，作为发起人的现任总经理和一般工作人员在入股权上的选择是完全等同的，领导干部不给自己任何\"优惠\"，使职工看到由领导发起的改革完全是出于公心，目的纯正，没有私心杂念。这大大坚定了全体职工的信心。
对于以咨询服务为主业的监理单位，如果股权过于分散，比如每个职工人均各占1%或采取股东持股会的形式，不利于从根上改变过去大锅饭的传统思维模式，不利于调动职工的积极性；反之如果股权过于集中，比如总经理占的到总股本30%，或全公司只有几个股东，则会由于自然人大股东的变动或大股东对公司经营的意见不一致而对公司长远发展造成损害。本公司现有自然人股东33名，共占总股本的65%，大股东12名，各占总股本的3.4%。另外股东会议事规则规定，超过20%股份分额的股东签字才有股东大会提案权，这一点保证了公司经营者将主要精力全部用于经营，把内耗降至最低。
２ 改制是机制的变革，减员不是目的
监理单位最大的财富是人，是最适合从事监理工作的人，同时最大的负担也是人，是基本不适合监理工作，能力不强的那部分人。如果改制不考虑历史遗留问题，片面强调通过\"减员\"来达到\"增效\"的目的，那么方圆公司显然应该将现有股东数削减一半，再从社会上招聘急需要的人才。但这显然不利于稳定。我们充分分析了当时的人员结构构成，提出了\"按贡献取酬\"和\"全员定期学习提高\"两项制度。通过全员定期学习，使能力不强的人得以提高，能力强的人更上一层楼，同时将每个人的优势结合起来，发挥出集体运作的优势，使监理工作水平明显提高；通过改变\"按劳取酬\"，而\"劳\"只片面地理解为\"出勤\"的错误认识，代之以\"按贡献取酬\"使大多数人的实际收入不降低，个别能力较差的技术含量低、可替代性强的岗位人员的收入降低不多，能力强贡献大的人收入逐步提高，从而造成人人争先恐后为企业发展献计献策，人人争做实际工作人人争着为公司做贡献的良好工作氛围。
改制过程中有五名职工因为自身原因没有与母体剥离，我们没有把他们推给研究院，两年多来一直受聘于本公司；在此期间另有两名研究院的分流人员受聘到本公司工作，另外本公司还临时安置了建工集团内部由于各种原因待岗的职工10余人，其它国有企业待岗下岗职工30余人。改制要实现的目标之一是理顺产权关系，将不该由国家包办的事放回企业，减轻国有资产的长期负担，使国有资产逐步退出竞争性行业。对此我们在改制中给予了充分的理解，本公司改制过程中从母体剥离者全部办理了自动放弃原国有单位的级别、工资、福利待遇等手续，其中年龄最大的当时年满51岁，工龄30年。两年多来随着企业实力的不断壮大，剥离者无一人感到后悔，反而是未剥离的人表示出了后悔之意，这从一个侧面反映出我们的改制是成功的。
3改变法人治理结构和用人机制，保持良性循环
公司改制过程中，坚持按法律程序办事，改制中每走一步，都经过了上级主管部门的批准和全体股东的同意，对于最为敏感的劳动合同变更这一关键环节，我们除让职工本人亲笔签字外，还要求职工庄严地按下了自己的指纹，公司章程经过了全体股东逐条严格的审定。由于改制后公司的规章制度及重大事项须经董事会或股东会讨论，变过去的人管人为现在的用制度来规范所有人的行为，经理处于执行规定的位置。由于初步建立了现代化企业制度的管理模式，制定了人事管理制度、财务管理制度、工资分配原则等较严密的规章制度，使公司管理纳入了规范化的轨道。公司设七人组成的董事会和两名监事，重大事宜必须集体决策，避免了个人意气用事，避免了乱投资、乱担保、乱挪款等个人长官意志的行为。监理公司再大，终究属于咨询服务类的小公司，其抗风险能力有限，无法承受重大失误造成的损失。集体决策有利于规避风险。
改制改变了过去懒人无约束，能人请不来的被动局面。公司章程规定：股东入股后不得退股，不提私自转让。当遇股东调转、辞退、亡故或由于其它原因不能继续从事公司工作，或年满６６周岁者，应退出其所持有的股份。退出的股份由股东大会决定卖给公司急需的人才。由于有此规定，确保了公司能够不断地进行\"血液\"更新循环，有利于公司发展。公司已初定录用应届（2002年）毕业研究生6名，届时公司将这6人作为人才重点培养和使用，并各给予1%的\"期权\"。公司计划用三年左右的时间，使公司中层以上领导中的50%以上具备研究生以上学历，从而进一
步提高人员素质，并以此促进工作水平的进一步提高。
４ 重经济效益，更重长远发展
改制所取得的成果是不能单单以个人收入水平提高的程度来衡量的，而应用综合实力的提高来衡量综合实力的增加较短期的效益重要。改制两年来，我公司整体实力和声誉明显提高，今年６月我公司成功完成了等比例增资，把原注册资金按股东所持比例增加至200万元，其中研究院法人股也按原持有比例增资，方圆监理公司两年来上交研究院的固定资产使用租赁费加上两年中的法人股分红远远超过了本次增资研究院需要投入的资金，保证了国有资产的保值增值。
改制后从经理到职工，不再追求吃光分净和眼前利益，而是以增强企业实力、树立企业形象、扩大市场份额、多渠道开发创收途径为考虑问题的出发点，改制的效果不应用短时期内单一的货币收入来衡量。而应以是否给股东以长期稳定的回报为标准来衡量。公司改制两年以来，在册职工人数增加了３０％，同比所承担的监理任务和年收益提高４０％。两年中有七项工程获得市级以上优质工程奖，相当于过去7年获奖数的总和，公司声誉明显提高，公司步入良性发展的轨道。2001年12月，公司出资80%正式注册北京方圆项目管理有限公司，争取突破目前在业内已形成的对监理工作的片面理解和认识，提高智力工作含量，招展工作范围，强化工作深度，与国际接轨，打造民族咨询业的品牌，迎接入世所带来的机遇和挑战。
改制是过程而不是目的，如果说改制迈出了建立现代化企业的第一步，那么接下来还有许多路要走，我们自信有能力一步一个脚印走下去，迎接更加光明的未来。
