企业留人的案例及方法研究
---------为揭东东莞分公司提供案例分析
员工是企业最大财富，人力资源是企业最宝贵资源。人才的合理配置、合理任用、长效留用等，都关系到企业的兴衰成败。许多企业都宣称自己坚持是„以人为本„的人才战略。可是，实际工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。综观目前大大小小的企业，人才流失严重，普工严重缺乏，企业人力资源普遍短缺，而且此种现象还在不断加剧和恶化，许多企业老板为此焦头烂额又无可奈何。下边我们将从实际案例分析来来探讨这一问题。绝大多数失败的企业之所以失败，一个主要原因就是选人不对、用人不当，或者是无人可用。我们不否认，企业在成长过程中会遇到很多困难和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才会使企业成功地走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。然而，企业在人力资源上总会遇到难以逾越的五大困难。
1、资源匮乏、难招人。
许多企业存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏 ，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏 ，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。
2、规则混乱，难管人
管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，企业的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是中小民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的企业里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。
3、待遇低下、难留人。
正如前面谈到的一样，中小民营企业往往资源极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。
4、奖惩失衡，难服人。
待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风 1
气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。
5、机制无序，难用人
很多中小民营企业的成长都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？
----企业留人十大举措
首先，要把好招聘关。
企业人才流失一个重要原因，就没有招到合适人才，一开始就没有“达到选对人”的首要之要求。因此，企业在招聘时就要严格按程序办事，严肃认真的选人。这要求企业在招聘前需要做好充分的准备。既要考虑公司现状，又要考虑人才自身的需求，综合各项因素，选择人才。最好的不一定是适合的。只有适合本公司、本岗位的人才，才是企业真正需要的人才。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。
其次，要做好“感情留人”
----实际案例：广东某发达乡镇有一30多人的小玩具厂，外来打工仔居多。老板是东北人，40多岁，老板娘十分贤慧，出任老板的内务管家。他们平时待员工十分直率且十分真诚，在工作上严格要求，生活上非常关心，无微不至，大到婚丧嫁娶，小到员工的生日，如果老板不在，老板娘肯定会出面组织。至于员工生病，老板娘会像母亲一样去关心他们。使这些外来打工者感觉到工厂就像家一样温暖，每个人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是这个家庭的主人。在这样一种亲情感染下，工厂的经营十分起色。
----但是天有不测风云。一次偶然的邻厂失火扑救不及，将玩具厂一夜之间化为灰烬。而对大火过后的废墟，老板、老板娘抱头痛哭，全厂员工也互相哭成一团。一般来说，这样的不幸事件之后，大家也就只能各奔东西了，但玩具厂的员工冷静下来之后，大家七嘴八舌，最后一致决定留下来帮老板重建，有的人甚至拿出自己的积蓄来。东北夫妇感动得热泪盈眶，同时更加坚定信心，他们认为如果不做好工厂，便对不起这帮兄弟姐妹。经过半年多的努力，一座新的工厂顺利完工，生产步入正常，销售反倒有了极大的提高。
----心理学研究表明，人的感情因素支配工作、学习、生活的比重极大。一旦感情受到伤害，便会产生怨恨和叛逆的心理，这种情绪化因素在一个职业素养较好的人身上会有所克制和调节，但由量变到质变是一个渐进的过程。再伟大的人，在感情伤害到极点的时候，便会发生井喷。上述案例中，东北老板平时待人真、善、诚，以致于在遭受灭顶之灾后，他的员工一个都没有弃他而去，这就是平时老板、老板娘播种下来的„感情„因素起的作用。患难时方见真情，所谓„士为知己者死，女为悦己者容„，自古如此。
----如今的部分民营企业，老板与雇员的关系是简单的雇佣关系，我出钱你出力。道理虽不错，但却忽视了人际交往中最重要的因素--感情！有的员工跳槽之际，同老板翻脸成了仇人，这一类的绝对是感情上出了问题，如果感情之间没有障碍，即使某种原因成不了工作关系，但至少可以成为一般的朋友。人一旦绝情，是什么事情都可以做出来的。因此，老板们千万不要忽视亲情，把你的企业建设成一个温暖的大家庭，即使有人走出了这栋房子，他在外面
也会思念这个温暖的家。
“以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心、关怀。也许很多时候不必大张旗鼓，只需要一些细心关怀和呵护，就可以收到明显的效果。”“对员工出色的工作给予一封热情的赞扬信；经常给予员工一点吸引人的、富有挑战性的临时任务，充分调动其积极性；对员工的努力拼搏给予肯定以及真诚的谢意；节日里送上一份小礼物作为衷心的祝福；工作之余组织一些有趣味的、可以放松身心的文体活动，这些都是留住人心的最佳方法。其实，钱并不是解决问题的最佳途径，人与人之间的关系还是要用感情来维系的。”忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人才心里暖意融融。有了这些点点滴滴的情感投资，人才就会更加努力地工作，成为企业的中坚力量。”其三，要做好“事业留人”
----实际案例：A获某博士学位，在攻读博士学位期间，便有创造性的科研成果，某一技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司的开发室做研究员。----面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其它原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助他加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。
----半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，而对豪华的住宅，待妻儿入睡以后，一个人常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错，不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司足够重视。终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。
----人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。
----事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级——尊重的需要和第五类——自我实现的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，获得荣誉等。自尊就是通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。
----本例中A先生的工作经历生动地说明了这一点。A先生待遇无可厚非，同领导感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以致于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，否则，这样高级人才的流失对企业形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些老板忽视对员工专业发展的要求，以致于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，十分值得反思。
其四，要做好“待遇留人”
----实际案例：陈先生医学硕士毕业，在一家三甲医院工作了一年余，于1995年正式下海，从医药代表做起，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。陈先生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。 陈先生杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和优良的人际关系挽救了这个濒临倒闭的公司，由此使公司基本面发生了根本变化，成绩斐然。
因此，陈先生不但在下属面前树立了强大的个人威信，在集团公司内有良好的个人魅力，也深受集团公司老总的厚爱。老总对他有过许多口头承诺，在年终会彻底解决陈先生的收入问题，陈对总裁的口头承诺也深信不已。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。 陈先生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心也稳定。参照集团公司其他人员的待遇，陈先生比同等岗位差一大截，年终时，陈先生向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分理会。陈先生三思之后而愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。 陈先生自己说：‘我虽然是个打工的，但我有自己的人格尊严。全国的经理很多，有的经理一个月才1000元工资，有的可拿几万元，这么大的差异没有关系。因为工作环境不同，可以理解，没有可比性。在这里，在同一个公司、同一种工作环境下，我做得比别人好，承受的比别人重，付出的比别人多，我自然要横向比较。不要求我比别人高多少，为什么我反而会比别人少拿钱呢？我在别的公司哪怕是现在的工资一半，我愿意。但在这里，我不接受。我不是乞丐。问题闹到这一步已没有意思了，哀莫大于心死。‘ 陈先生辞职了，他的所有地区经理感到十分震怒，联名上书公司要求集体辞职，但陈先生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的变动而影响公司的发展。陈先生后来去了另一家药业公司，他没有挖走一个下属，但以前的这家公司还是一天一天衰败下去，在十分艰难地维持生存。从这个案例可以看出，待遇问题是导火索，但对于陈先生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于低级员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，也惟有金钱才能满足一个人自我实现的需要。 待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司惨重的损失，可谓‘一叶障目，不见森林‘。由此想起了美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼。杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪一家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为一个公司最愚蠢的莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。 这本身不值得中国一些吝啬老板们深思吗？老板们可以为一餐饭、一场舞会甚至一个美女而一掷千金，为什么就不能为你的优秀员工增加一丁点待遇，让他们感恩戴德地去为-------总结：感情、事业、待遇、环境等要素如果非要排个序的话，感情无疑是第一位的，所谓哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我们日常生活中不也如此吗？一对共同生活了几年的夫妻，可能因为没有感情而离婚，还有什么比这更有说服力呢？在感情基础牢固的前提下，事业和待遇都是可以因时间和空间而改变的。但老板们也千万不要忽视中高级管理人员的事业成就感。一个人只有在事业上的成功，才可能让他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是凭事业做出来的，所以西方有‘天下没有免费的午餐‘、中文有‘天上不掉馅饼‘之谚语。因此，事业较待遇在某种意义上会稍重要一点。案例2中的A君就是在满足了待遇要求之后，对事业成就提出了更高的要求。但有一点，应引起特别重视：刚出校门没有工作经验的新手，他们常常看重的第一点便是待遇。因此，对普通员工，对那些有发展前途的青年人，奉劝老板们不妨向哈罗德·杰尼学习。
其五，要做好“环境留人”。
---案例：美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以
欣赏到的美丽湖光。为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的原因，是留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水城星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住大学的教授们，我们的企业是否也可以用“美丽的风光或环境”——不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围来留人呢。 其
六、要把握“远景留人”。
共同的远景和伟大奋斗目标，具有牵引作用。当年毛泽东领导红军，在延安条件那么艰苦，为什么能吸引和留驻那么多有志气青年？很重要的一条，就是有伟大的理想和远大目标。比尔.盖茨说“我想让每个人的桌面上都有一台电脑”。一个人想做大一件事情，他需要有使命感。一个公司要做成一个不凡的企业，这个公司需要使命。使命感给了我们无尽的动力。试想我们的员工能认同公司的使命，融入到集体里面，和大家一起来为了使命而努力，那么他们对于这份工作一定是很看好很珍惜的。
第七、注重用公平公正的管理留人
企业管理要合理公平，让员工们被尊重，享受到公平公正。 如上所述，员工的职位迁升一般是和薪酬挂钩的，提升到了一个职位，薪酬也有相应的调整。公平竞争，任人为贤的晋升制度可以保证真正有能力，真正努力的员工获得更好的回报，业绩不佳的员工同时得到榜样的激励，从而形成一个良性的循环。
第八，用优秀的团队留人
“物以类聚，人以群分”，优秀的人更乐意结识的是优秀的人。团队越优秀，吸纳进来的新员工就会越优秀。海尔集团“赛马不相马”的人力资源模式便有效得搞活了团队的优胜劣汰机制，让团队变得越来越优秀。
第九，用良好的企业文化留人。企业文化包括很广，方方面面都通过沉淀而成为一个工司不成为文的具有牵引和规范力体系，即所谓的企业文化，包括企业老总的人格魅力，公司的文化氛围，公司的学习环境等。拿企业的文化氛围举个例子，如果一个企业倡导快乐的企业文化，每周组织不同的活动给员工很多快乐和惊喜，大家在一起工作天天很快乐，人人关系很融洽，在一起就像好朋友一样，这样的企业氛围是对员工有很大吸引力的。毕竟我们应该想到，员工不都是为了职位和Money而来，或许还有更重要的东西。
总而言之，留住员工的方法很多，不一而足，对于不同规模和发展阶段的企业也不同，这需要我们在实际的管理工作中思考总结然后再应用到实践中去。
第十，不断创新员工管理方法
○设立EAP和员工服务管理处
可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立的目的是在问题发生之前预防问题，发生后及时疏导和解决问题。为员工提供心理辅导，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。
○经常性开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司
不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。（完）
----最后，我们要说得是，企业要想留住人才，必须注重感情的培养、提供合理的待遇来保障员工的事业发展。每一位员工事业的发展，都是企业发展的一部分，只有这样，才能真正体现‘以人为本‘的人才战略，企业的事业才会发达。
