联想计算机产品市场定位策划报告、
联想市场定位策划分析报告摘要： 中国的 PC 工业自 80 年代初诞生以来，经过了 20 年的发展历程。联想作为中华民族工业的旗帜型企业之一，在中国内地市场取得了巨大的成功。凭借其技术领先的个人电脑产品，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案，联想的出货量己连续 8 年保持中国排名第一，在中国的市场份额高达三分之一，2005 年联想通过并购 IBM 的 PC 业务，为联想集团注入了新的血液，提升了品牌形象，进一步扩大了市场，也迈出了企业国际化发展的第一步。不断变化的营销策略与正确的市场定位是分不开的，而联想做到了这一点，下面我们着重对联想的市场定位进行分析。关键词：联想、SWOT 分析、市场细分、目标市场、市场定位、营销策略 4PS一．联想现状介绍
（一）企业概述 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于 2003 年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C 时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国 IT业的顶峰，2004 年时联想己然连续八年占据中国市场份额第一的位置。2004 年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT 硬件提供商。2005 年 5 月，联想完成了对 IBM 个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约 130 亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000 多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原 IBM 的台式电脑和笔记本业务。从 2005 年第三季度开始，联想笔记本产品的营业额己超过台式机产品，为 151 亿港元，而台式机为 140亿港元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的 49，高于台式机的 45，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和 IBM 产品分别保持各自独立的运营。经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。截止到2006 年，新联想在全球 PC 市场的销售排名第三，在全球 NB 市场排名第五，并连续三个季度实现盈利。联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。
（二）联想笔记本的市场现状 联想笔记本在行业大客户市场的渗透力相对较弱，一方面因为产品设计方面与经验丰富的国际品牌相比显得不够专业，另一方面则源于联想笔记本长期依赖渠道伙伴进行行业客户的开发与合作，因而对重要客户的维护和再开发能力有限，容易受到竞争对手的攻击。IBM 笔记本的优势则集中在高端商务市场。 IBM 独有的产品和渠道优势使它保持了在高端商务市场长期以来的行业领先地位，即使在整合的动荡期面临竞争对手的猛烈进攻，仍然保持了稳步增长的销售。快速增长的中小企业市场是另一个目标市场，尽管工 BM 的品牌以及笔记本产品的质量和技术保障对客户具有很大的吸引力，但高昂的价格还是阻止了更多客户的步伐，导致 IBM 笔记本在这部分市场的发展速度较慢。二．联想笔记本电脑 SWOT 分析
（一）优势（S） 1.品牌影响力强； 2.产品线齐全，市场优势互补； 3.服务能力强，市场认可度高； 4.渠道体系完善、分布广，渠道控制力强； 5.市场推广能力强，联想成为奥运全球合作伙有利于联想产品走向国际市场， 提高品牌国际知名度； 6.拥有 Thlnkpad 国际知名的研发能力和技术； 7.生产具有一定的规模效应； 8.具备极强的政府攻关能力；
（二）劣势（W） 1.品牌档次偏低，还没有树立起国际知名品牌的形象； 2.Lenovo 产品缺乏特色和创新； 3.对研发的投入使品牌无法具备成本领先的优势； 4.运营效率偏低； 5.盈利能力偏低； 6.渠道分布不合理； 7.部分细分市场上产品渗透力不强；
（三）机会（O） 1．中国经济持续增长和信息化建设推动笔记本市场高速增长； 2．相关新技术的成熟和完善使笔记本替代台式机的趋势越来越明显； 3．供应商的竞争加剧和笔记本代工厂的内迁有利于生产成本的降低； 4．用户需求呈现差异化特点，消费者对品牌和服务的关注度日益提升； 5．个人及家庭消费需求增长迅猛；
（四）威胁（T） 1．笔记本市场的迅猛增长和较低的入门门槛吸引着众多新的竞争者加入 2．竞争的加剧使笔记本的单价和利润不断走低 3．国际品牌越来越重视中低端的市场份额，挤压国内品牌的生存空间 4．技术的快速更新使产品生命周期缩短: 5．消费者议价能力增强，对价格走向有一定的引导作用三．市场细分、目标市场的选择与定位
（一）市场细分 联想将其消费类 PC 产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。 其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求； “锋行”以其领先技术、强大性能定义出 PC 的新基准，满足玩家高手的需求； 以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
（二）目标市场的选择与定位 1．针对那些年轻时尚的白领一族以及大学生，联想以时尚笔记本打入市场，以 ideapad 为例，ideapad 又分为 Y 系列：影音娱乐、强悍性能，U 系列：时尚超薄、长效续航，S 系列：超级便携、多彩互联，Z 系列：新潮时尚、影音劲享等。除此之外白领们可根据各自需求来选购。 2.以企业为主的商务客户，产品要求主要以实用为主，因此分体台式机是最佳选择。以扬天系列为例，扬天 A 系列：扬天 A 系列产品是专为 100 人以上的中型企业用户设计的一款产品，品质卓越；扬天 M 系列：针对主流商务，是专为 100 人以下零散型采购的中小企业用户量身打造的一款产品；扬天 T 系列：产品特点是实用超值 ，是一款经济实用的平台产品，外观朴素大方，简洁得体。 3.台式一体机是目前新出的一类产品，主要针对的是以家庭为主的客户群。IdeaCentre B5 系列，集澎湃动力与时尚设计于一身，满足各种影音娱乐需要，它将引领联想家用电脑的未来方向，是电脑换代的上乘之选。四．营销组合策划 4P
（一）产品策略 1．以创新为本，改进笔记本产品设计和质量 2．优化供应链，降低产品成本 3．整合服务体系，提升服务质量
（二）价格策略 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了 286 机型，在开发和生产联想 286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类 286 产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l 一 2 美元。 这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售 8000 块板，不但不能盈利，还要亏损 l 万多美元，连续几个月，共赔了近10 万美元。然而，由于 286 产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286 产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的 386 和 486 微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡 1993 年达到500 万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售 286微机的亏损。
（三）分销渠道策略 从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
（四）促销策略 从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。五．结束语 放眼当今笔记本市场，在经历了身份的象征、职业的选择两个阶段之后，笔记本电脑正在成为享受娱乐生活的亲密伙伴，极大地激发了消费者对笔记本的需求；而随着笔记本电脑价格和性能的快速发展，笔记本替代台式电脑的步伐将不可阻挡，IT 市场的结构将因为笔记本电脑市场的成长而发生大的变革。谁能把握住笔记本电脑的核心竟争优势，谁就能拥有 PC 市场的将来 联想与 IBM 的合并为联想开辟全球市场和占领笔记本电脑市场创造了大好的条件，同时也面临着激烈的竞争。一方面合并使新联想跨入了国际巨头的行列，并拥有了行业领先的规模和竞争能力，而另一方面合并的风险也使虎视耽耽的竞争对手找到了改变竞争格局的时机，领先于联想的对手想趁机扩大市场优势，落后于联想的对手则希望抓住机会占领联想的地位。同时面临如此巨大的机会和威胁，联想业务整合的成功与否是决定联想命运的第一个关键因素。 现在，IT 行业竞争中，联想成了一个亮点，竞争对手也不尽其数，华硕、苹果、惠普、戴尔等等。但我想凭借现在联想的竞争能力，一定会在荆棘丛中找出出路，最终步入阳光大道，成为我们民族的骄傲。 商 学 院 《市场营销策划》课程 联想市场定位策划分析报告院 （系）： 商学院专业班级： 09 市场营销成 员： 胡俊 廖芬 和福莲 芮家艳 张正翠 李晓龙课任教师： 梁智老师联想集团企业文化：人才观
一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才 如果你专业知识过硬， 知识结构完整， 思维活跃， 思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解， 那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最 优秀的人才： ( l ）有敬业精神和上进心― 这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。 ( 2 ）有韧性― 知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。 ( 3 ）有责任感― 敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。 ( 4 ）有悟性― 悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和 好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。 ( 5 ）有创新精神和创造性― 不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。 ( 6 ）沟通能力强― 树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。 ( 7 ）做工作与生活的主人― 联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生 活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。 2 ．联想伴你成长 “把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进 步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。 ( l ）帮助你找到一个精彩的起点― 从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员 工提供为期两周的封闭式岗前培幼 11 ，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员 工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。 ( 2 ）为你提供各种提升能力的学习机会― 联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的 人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职 业技能培训或专业技能培训。 Q 五大方面的培训 ．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司年度规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等； ．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等； ．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。 0 培训的方式 ．在岗培训和脱岗培训相结合； ．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办 EMBA 班； ．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。 3 ．与你共同描绘职业发展的前景 联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁 的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职 业道路的贡献与待遇相匹配。 “没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！ ( l ）联想为你提供更高品质的生活 联想将在你充分发挥才华的同时， 为你提供工作与生活的坚实后盾， 为你营造轻松欢乐的氛围。 ( 2 ）岗位工薪 联想电脑公司提供 IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。 ( 3 ）年终红包 公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放 1 一 3 个月的工资作为红包。 ( 4 ）股票期权制度 公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。 ( 5 ）公司福利政策 公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执 行公司自己的医疗报销制度，门诊报销 80 % ，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另 外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度， 使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机 会。 ( 6 ）丰富多彩的业余生活 春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。 联想集团的激励模式可以给我们很多启示， 其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌 的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场 形式的变化而不断变化。 这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制， 对于第一 代联想人， 集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足； 而进入第二代联想 人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更 新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突 出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多， 这样就使他们能安心现 有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因 为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值， 这样他们就把所有的精力和才 华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 联想集团的成功经验启示我们： 只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪， 一定要激励多条 跑道， 这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。 其次是要想办法了解员工需要的 是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以 满足的哪些是今后努力才能做到的。 总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到 激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不 同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。
