在上海一周的工作汇报
本人于2011年3月21日下午受部门委派赴上海，配合英飞特光电科技(上海)有限公司(代理商)开展销售工作；通过一周时间在上海公司的了解与相关客户的接触，对在上海公司一周工作活动及对上海公司的经营能力与业务状况分析、回报如下：
一、一周工作：
从周一晚到上海后，周二与上海公司员工就当前的客户情况与目前的工程项目进展情况作了交流，得知有28个项目接触过，当目前为止进入商谈过程的有：百盛集团(已局部安装测试阶段)、上海浦东机场(局部已采用)、上海百联集团、王府井长沙店、上海医院项目、学校项目、临海休闲会所(已安装)、虹桥商务中心区、上海地下车库项目及合作商(王老师)联系的山东临沂超市项目，项目进展最深的项目百盛常熟店、王府井长沙店，预计在本月底到4月初之间能签约，总采购量在10000套内，在上海第一周的工作汇报。
周三，参与接待上海公司的合作单位(京安工程公司)周齐红总经理带队(包括王老师在内)的考察团，商讨合作原则及市场方向。存在的分歧在价格偏高与客户签订合同的付款条件(包括采用EMC模式的可行性与操作性)。
周四，跟随杨总到百盛集团商讨常熟店的实施方案，按照百盛林总提出要求，需对百盛常熟店区部改造后的节电率、照明效果做一份《测试报告》、一份《常熟店改造的实施方案》(包括报价与付款方式)，用于林总为常熟店改造向上一级汇报及今后其它店采用的考核标准，工作汇报《在上海第一周的工作汇报》。 并约定在下周四之前交予百盛林总。
周五，跟随杨总到长沙拜访王府井长沙店尚总，就王府井百货采用英飞特LED灯具为照明系统节能改造项目作系统介绍(王军一起参与)，通过杨总与尚总的交情，王府井长沙店对当前9楼改造在采用119个筒灯的基础上，增加使用690套条形灯达成初步共识；并与当晚深夜回到上海。
周六，在上海公司制作完成王府井长沙店的9楼改造方案。下午回杭州。
二、经营能力与业务状况分析：
1、经营意识强烈，缺乏经营规划：上海公司杨总利用自己在商界多年的经验，利用全国各地的社会关系，引导丛多朋友、客户加盟LED照明行业，但因自己对行业的背景及当前LED市场了解不深，因此，前期没有锁定公司优势的产品及应用条件合适的目标客户；造成现状经营方向不明确，发展步骤混乱。造成产品与需求的脱节、公司设定规模与人力资源不协调。
2、缺少经营团队带队负责人：上海公司专职员工五人，行政负责(女性)1人、内勤1名(女性)、安装施工1人、新招业务主管1人，原副总蔡忠华自公司组建后一直担任业务联系，现已请病假10多天，(新业务主管上班后蔡总休病假)他离岗期间，对项目信息程度登记与汇报杨总掌握不全面，新业务主管目前无法接应延续工作开展。加上杨总其它工作太忙，无法直接带队领导。因此，当前经营团队缺乏带队领导。
3、有良好的市场资源，但无法利用产品优势突破市场：在节能减排的大政治背景下，上海作为中国的最大城市，在节能改造方面比其它区域有更大的需求，杨总在上海的社会各界关系也很多，但上海公司的业务面向全国，为客户提供的产品品种、规格很广；当前，我们公司很难满足上海公司的客户需求，造成谈判周期很长、签约率低，无法凭公司技术、现有产品优势与杨总社会关系的结成，加速市场的推进。
4、业务操作体系建立不健全：目前上海公司的客户与项目信息，全部是杨总的个人关系拓展的对象，项目信息的确定、跟踪、调查、方案的商讨、与合作条件的商定到最后评判都由杨总一人参与并裁定，这与当代《市场学》认为对中国政府采购(集团采购)项目销售效率最低、成功不高的方法；团队内部分工实施，阶段评估，统帅评判是最有效的销售体系，当前上海公司觉得前景良好，项目从多，但业绩举步艰巨；另外，报价体系不健全，在对外报价上，经销商对客户的报价与工程项目业主的询价有时相差太大，造成最后谈判的艰难。
综上所述，上海公司当前业务开展迅速，进展缓慢的原因关键；建议公司在上海公司业务人员到位前多委派人员配合，建树业绩，对有影响力项目，在价格上、供应配合上给予一定的倾斜，树立上海公司杨总的信心，建立代理商中的标杆形象的效应。
通用照明事业部：章荣虎
2011年3月27日
