企业人才储备的运作策略
1.培养复合型人才
人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量
人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。
3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化
人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。
4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在 全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建 成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没 有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储 备工作。
另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才
人才储备的途径
1.前瞻性的人才招聘
人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。 随着全球经济一体化的到来，企业在人才的使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，从国外引进智力和人才，是人才投资的一条重要途径。通过这种途径引进的大多是国内急需的或高层次的人才，引进以后不需要追加很多的投资，马上就能创造价值，发挥作用，是一条花钱少，见效快，受益大的途径。
2.人才的内部培养
为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。
3.内部晋升，疏通上升通道
通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。
4.在企业内部建立毕业生实践基地。
大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。
通过对人才储备的相关文献回顾,笔者发现近年来人力资源专家大多对国内企业的人才储备现状作了诊断分析,对于人才储备的途径给出了自己的见解和主张。但是,笔者没有查阅到专家为某种特殊类型的企业量身定做的人才储备方案,而且对于诸多人才储备途径实施成功的案例也是鲜见。
笔者将在以上文献资料的基础上,根据北京A科技有限公司企业个案,结合企业自身的经营特点和发展阶段，分析其人才储备的现状、不足，进一步设计人才储备方案。A公司是我国典型的家族企业,而且又是高新技术企业,对人才的质量结构有较高的要求。笔者希望通过对该公司的方案设计,起到抛砖引玉的作用,为其他企业提供一些借鉴意义。
留住储备人才,防止跳槽
企业的成功,从根本上讲,是对人的管理成功,是招揽人才、发挥人才、留住人才的成功。因此,企业要想办法留住储备人才,防止内部人才的跳槽,这对企业的发展是至关重要的,也是企业人才储备的必要过程之一。而企业要留住储备人才,防止内部人才的跳槽,就要讲究一定的策略。
1.五种有效的留人方法。
(1) 要用企业文化留住储备人才。成功的企业大都有自己的企业文化,即有企业员工共同具备和享用的价值观念;有员工们共同遵守、而不成文的行为规则,而且有各种用来宣扬和强化这种价值观念的方式。在这种文化的熏陶下,由于员工长期受到企业价值取向和企业精神的影响,慢慢地就会演变为个人的一种生存方式从而离不开企业。因此,要留住人才的最好的方法、最高的境界,就是用企业文化这面旗帜。储备人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水、冲锋陷阵,不会在企业艰难困难的时候离开企业。
(2) 要让储备人才看得见希望。留住人才仅仅靠优厚的待遇是不够的,更重要的是要更能容纳他们的报怨,要适合他们的胃口,要使这些人才明白无误地看到企业和自己都有一个很好的前程。因为对于这些真正的人才来说,物质待遇上的满足,毕竟是浅层的,也是容易达到的。而对事业的追求,对前程的执著,对人生价值的探索,却是深层的、永无止境的,也是最诱人的。因此,企业要想留住人才、防止储备人才的跳槽,就要根据马斯洛的“需求层次理论”对企业储备人才加以管理,让他们始终都看得见希望。
(3) 要树立储备人才主人翁的精神。企业要想真正留住储备人才,就要树立储备人才主公翁精神,就要把储备人才紧紧与企业捆绑在一起。让储备人才感觉到企业就是自己的“家”,个人是这个“大家庭”的一分子。而要实现这一愿望,企业就要建造一个看得见、摸得着的、望可及并可以与企业一起分享利益的共同体,让储备人才永远感觉是在耕种自己的“田”。这样,不仅能为企业提供竞争能力和抗风险能力,更重要的是能留住储备人才。
(4) 要对储备人才进行有效管理。最优秀的人才,往往是最难管理的人才。有的怪癖、有的孤傲、有的狂妄、有的放荡不羁,有的散漫成性。这些人才恃才傲物,独来独往,且在很多情况下都要自行其是。要留住这些人才,常规的管理肯定是不行的,要变得开明一些。在具体的 管理中,要对这种人才给与一定的忍耐和迁就,给他们更大的自由空间、更高的“天花板”、“不同意你的意见,但支持你”。另外,管理人才、留住人才需要不停地去刺激人才。金钱是刺激、自主权是刺激、允许失败是刺激,但最好的刺激是常常体现在一些日常琐事上。因此,企业要经常的在日常琐事上关心、刺激储备人才。
(5) 要用感情留人。凡是一个人的成功有两种因素起很大作用:智力因素和非智力因素。但在现实生活中往往“不太聪明”的人比“聪明”的人成功的概率大。原因是非智力因素在起主要作用。在这些非智力因素中,“感情”是一个非常重要的因素。他对一个人是否成功或者成功程度如何关系很大。尤其是对一个企业来说能否吸引和留住人才,它的作用很大。因此,企业要留住储备人才,感情留人是一种重要手段。除此之外,要留住储备人才、防止他们的跳槽,还要加强对储备人才的激励。因此,企业建立有效的激励机制是企业留住储备人才,防止他们跳槽的重要策略。
