超市防损管理与账务管理浅析
有业内人士指出，如果超市经营利润为1%，若能够将大卖场2%以上的商品损耗率降低到1%，则其经营利润就可以增长100%。这个数字的变化足以让我们看到防损管理的重要性和关键性。
尽管中国连锁零售行业发展已有一段时间，且在外资企业的挤压下积累了一定的经验。但很多企业对防损管理仍处在一个基本的水平线上，深层次的管理问题仍未得到解决。这就导致目前大多数零售企业的防损问题越来越多，越来越严重。
防损管理究竟向谁负责最合适？
鉴于防损管理的重要性和特殊性，零售行业对防损部门的管理问题也成了一个较为敏感的机制问题。现行的防损部门管理机制，可概括性的总结为三种方式。一种是“总经理负责制”。对日常发生的、发现的防损事件直接向总经理总结汇报，并对其负责；一种是“门店店长负责制”，对日常出现的防损事件直接向店长总结汇报，并对其负责；还有一种就是双向负责制。防损部门针对日常出现的较大、重大防损事件，避开店长，直接向总经理总结汇报。在这些看起来简单的管理机制中，究竟我们应该采取什么方式最适合企业的管理和发展呢？我们先来扼要的分析一下这些方式的利弊情况。
零售业在逐步发展过程中，防损一直起到了至关重要的作用。因此，从零售行业最初发展阶段，就一直多采用“总经理负责制”。其优势就在于防损部对于门店出现的问题都会直接向总经理汇报，由总经理做出处理意见。这样就避开了工作中的“人情关系”和“面子工程”，有助于员工队伍的纯洁性和健康化发展。同时，这种管理机制也减轻了防损人员的工作压力，不会整天围绕着店长的脸色行事。其实，从总经理的角度上讲，这种管理机制更有利于领导班子掌握一个门店的管理情况和人员状况。换句话讲，也更有利于考察门店店长的工作能力和工作水平。
但在零售业的逐步发展中，也逐渐显现出它的弊端来。由于总经理不可能整天盯在一个门店的日常经营工作上，所以对防损部门的监督和管理就成了一个头疼的问题。防损人员“高格的政治地位”在监督无力的情况下，就是出现“权”、“利”膨胀的现象。这种现象我们可以归纳为两种：一是门店负责人软性政策与防损部门的刚性原则产生了矛盾。两者谁也不让谁，导致关系恶化。影响了工作效率。如在门店柜台装修过程中，门店负责人要求装柜人员先把柜台处理完毕，在办理手续，不能影响门店的形象。但防损负责人认为这不符合规定。于是阻止了装柜人员的进入和施工。这种冲突逐渐掺杂了许些个人感情色彩。双方的合作度就会折扣。二是由于自身权利的膨胀，导致部分防损人员利用职权之便，以查验、缴脏等多种方式监守自盗。
门店店长负责制的防损管理，使得防损更具有针对性和易操作性，在防损管理的力度上也得到了进一步的加强。但它同时也暴露出一个极其显著的弊端，就是防损的隐蔽性。例如济南某大型连锁超市，一名中层管理人员勾结收银员，利用假扫码方式在一年的时
间里不断的盗窃超市商品一百余次。后来被防损人员在监控中发现，遂对此二人进行详细调查。调查后二人对所作所为供认不讳。按照一般的防损处理方式来讲，这不难处理。追回经济损失，公司通报、解除劳动那合同等等。但关键问题是，该超市实行的是门店店长负责制的防损管理模式，防损部直接向店长负责汇报。而这位中层管理人员又是店长的姑表亲。最后的处理结果就不用讲了。在这儿需要说明的是，这种管理机制存在什么样的弊端。超市防损的标准及考核
超市防损不是说抓几个小偷、检查出几个问题就算是完成了防损的任务。它也需要有一个比较明确的指标，针对不同经营水平的门店要有不同的参考。
一般来讲，A类门店的防损标准为2‰，B类门店的防损标准为1‰，C类及其以下门店的防损标准为0.6-1‰。这个标准的核算是行业专家依据国内零售行业的整体运营数据计算得出的，具有普遍性和实效性。
从商品中类上来看，具体的防损标准为：
大类类别A类们店B、C类门店
02日化2.2‰2‰
072‰1.8‰
050.5‰1‰
03针棉2.5‰2.5‰
040.8‰1.5‰
05鞋类1.2‰2‰
01饮料1.6‰1.2‰
01烟酒0.5‰0.5‰
03休闲2.5‰2‰
01冲调1.8‰1.8‰
01粮油1.6‰1.2‰
01干货2.2‰1.5‰
02日配3‰3‰
这些普性的参考标准，一方面帮助我们了解了日常经营当中哪些商品是重点管理商品，哪些商品是需要专柜陈列开票销售商品。并且根据这一系列的数据，来指导防损部做一些重点的防护工作，如贴软磁等。
另一方面数据的指导作用就是“反光镜效应”。用真实的数据来反映防损部工作的真实水
平。如果盘点后得出的数据与以上对应标准偏大，则说明防损人员在某些方面的工作出现了偏差。需要管理层对症下药，做出相应的补救措施。
那么。有了这样的参考标准，我们在防损方面的考核就更加科学和准确。目前，零售行业对防损部的考核基本上采取了三种方式：一种是综合性的考核方法，利用盘点得出的数据为基本考核依据，对应门店设置的考核标准计算其工作业绩。这种方式因为其本身的“大锅饭”性质而逐渐遭到管理人员的质疑，而被逐步淘汰更换；第二种是“分单记录”与综合性考核相结合的方式。在日常经营当中，超市部门每发现一处偷盗事件，需及时汇总报于防损部，防损部将直接将此损失计算在值班人员的业绩当中，这即为“分单记录”。也就是我们日常所讲的“责任到人”。月底考核时，针对不同班次的不同记录进行整合，作为该班次防损人员考核的一部分。同时加上综合性盘点数据即为整体考核数据，这种考核方式既把个人的工作水平体现出来，又把整体因素考虑进行进去，相对是比较公平公正的；第三种是采取“防损处理费用-综合性盘点数据=防损考核数据”的方式，对防损部们进行考核。
如某商场本月盘点盘亏金额为18652元，该商场防损部门本月处理防损事件28起，追回直接经营损失3387元，同时要求偷盗人员“缴纳保证金”5422元，则防损部本月的业绩考核数据即为“3387+5422-18652=9843”元，而不是18652元。掌握了以上防损管理的基本情况，只是说明我们做好了防损部门的外部管理工作。对于内部管理才是我们目前最需把握的。
防损账务有几多
普通人看来，防损部的账务主要就是缴获的“保证金”和收回的商品返还等项目。但实际上防损部门的账务还包含着更多深层次的东西。我们把它归结为五大类。
第一类是表象的“保证金账务”。也就是防损部在处理防损事件中，要求偷盗人员所缴纳的钱款。这些账目看起来比较“简单”，上报也比较及时。这种所谓简单的金额账务所出现的问题主要是“截留问题”，防损部门是否按时、如数上交。
第二类是表象的“被盗商品返还账务”。也就是防损人员将所抓获的偷盗人员所偷盗的商品，“如数”归还给相关部门的账务问题。由于目前大多数商场在接收防损部门的返还商品时，无法核实被偷盗商品数量，甚至也不做如实的信息记录，就导致防损人员再返还商品时，也出现了“截留现象”。
第三类是偷盗人员的物品处理账务问题。部分偷盗人员被抓获后“身无分文”，只好用手机、摩托车、自行车、电动车等等随身物品来作抵押，然后出去凑钱来“赎回”。但实际上大部分偷盗人员都放弃了这些物品而溜之大吉。那么这些“遗留”下来的物品防损部门又是如何处理的呢？据笔者调查省内6家大型综合连锁超市来看，这些所谓的遗留物品有近85%以上的比例在处理之后不翼而飞、突然蒸发。仅有15%左右的遗留物品被“悉数上缴”。
一位在济南某大型连锁超市从事防损工作的七年有余的叶先生对此深有感触，“很多车辆被内部人士低价买走，然后经理就用卖车的钱来顶账，上报公司领导说抓获的嫌疑人只交了这么多钱。领导知道什么呀？又是内部处理。不好查，很混乱。那些档次较高的手机被我
们经理换来换去，最后连旧的手机也下落不明。”最让人头疼的是防损部内部人员连锁作案，这样的账目更是滴水不漏，好无破绽。
本市某一大型百货超市的防损人员对我透漏，他们对“缴获”的物品，全部实行一条龙处理模式。人人参与，人人分红。他们在外面有一个二手物品杂货铺，专门用来处理这些“不用”上缴的物品的，所得销售除去经营费用外，其他部分则按照分工进行分配。可谓“组织缜密，行动统一”。这对任何零售企业来讲都会带来巨大的经济损失和社会影响。
第四类是收缴保证金分红问题。防损部门对被抓获偷盗人员所缴纳的钱款进行简单的账务处理，按照一定的比例保留部分钱款，然后每月参照员工的工作状况私自进行分红。实际上，这一类账务问题已经发展成为国内众多零售企业防损部门工作的通病了。在调查了解当中，大部分企业的员工认为防损工作风险大，报酬低，没有回扣哪里还有工作的动力？当然还有赠品的账务管理问题，这也是零售业中老生常谈的问题。我们在这儿就不作细解了。
对于这几种账务问题，第三种和第四种都是隐性较深的账务管理问题，对企业的危害性大，影响力深。如果管理层对该部门的掌管力度不够，很容易滋生此类的甚至更多的违纪现象。
如何做好大卖场的防损管理
治病救人，首先就是要找到病因，找准病因。一旦病因确定后，就可以对症下药了。防损部门的账务问题对门店的日常经营和门店的社会形象都有较大的影响，管理好防损工作是保障门店正常运作的重要前提。
首先是建立完善的防损考核机制，保持较为公平公正的考核办法。从工作态度、工作能力等角度做好员工的思想教育工作；
其次是针对自身情况，建议采取合适的、完善的防损管理模式，使之更趋向于公开化、透明化。使防损事件的处理减少阻力，变得更简单化。
最重要的是，针对我们所总结的防损账务问题，应建立完善的监督管理机制，对易出现的账务漏洞逐项进行严格监督核查。只有这样才能保证零售行业防损管理的长久性和健康性。
