企业如何提升管理水平？
——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵
在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。
一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。
企业管理误区多
记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？
冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。
记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？
冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。
记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？
冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。
记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的？
冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。
横向的事务管理更重要
记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢？
冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。
企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。
如何解决企业执行力差的问题？
记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢？
冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：
1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。
2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制（这是流程管理的精髓）。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”
3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。
私营企业能否做大的关键在于老板
记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的？
冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。
记者：企业管理提升的关键点在哪里？
冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。（本报记者 吕胜根）
如何提高产品准时交货率？
无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象
江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。
原因诊断
深入调查诊断后，发现了问题所在：
1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。
2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。
3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。
4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。
5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。
6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。
7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。
采取措施
针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：
1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。
2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。
3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。
4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。
5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。
6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率；通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。
7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。
8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。
9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样；做得多和做得少收入有差别。
10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。
通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。
变革总结
根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：
1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。
2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理；没有建立业务员绩效考核体系。
3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。
4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。
5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。
6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。
7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展；让他们下去，又找不到好的理由。
8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。
企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统；营销系统；供应商管理系统；生产现场管理系统；生产过程监控系统；质量管理体系；技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。
企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。市场竞争会越来越激烈，利润空间会越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展不但会受到影响，而且生存空间会越来越小；如果希望通过内部来完善管理，一方面是否能做到还是一个未知数，另一方面即使能做到，所需的时间也会很长；如果借助外来的力量请顾问公司来完善企业内部管理，可以确保在一个相对较短的时间内使企业内部管理达到一个规范化的较高水平，这样不但提高了企业的竞争优势，而且也可以使企业保持良好的可持续发展势头，等两三年回过头来看时，为企业节约时间成本的优势就显现出了，因为尽早完善企业内部管理，就能更快地发展成为规模更大的企业，不但能赚取更多的利润，而且抗风险能力也会更强，尤其在目前金融风暴的冲击下，企业更应该完善内部管理。（冯兵 新维企业管理顾问公司咨询师)
