华为人力资源管理分析
华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，人力资源管理的奥妙到底在哪里？
华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的？
华为业务的飞速发展，他的人才是怎样跟进的，如何防止人才流失？
一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，华为人力资源的核心——“任职资格体系”到底是一个什么东西？他为何产生那样神奇的力量？
作为新世纪的中国人力资源，我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验，外企的人力资源管理体系很好，但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验，指导我们的人力资源工作健康发展。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华
为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。
1.进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，
华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系.2.华为的激励措施：第
一、物质激励.1.1薪酬激励1.2股权激励第
二、精神激励2.1荣誉激励 2.2职权的激励
2.3任职资格体系
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1.“华为”绩效考评体系的依据假设
2.华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
四．解聘——末位淘汰法
华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率
没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。
新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。
学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。
“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见
大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
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