中国科技大学
人力资源管理在企业战略中的作用
——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告
院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立
班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜
完成日期：2011年4月5日
目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题
1.3 初步原因分析和对策
2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理
2.2 战略制定与战略执行
2.3 企业战略人力资源管理的作用
2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢
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1.导论
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。
SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。
在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC） 联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。
普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。
1.2 存在问题
在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。
1.3 初步原因分析与对策
在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。
企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。
2.企业战略人力资源管理
人力资源管理与战略人力资源管理
人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。
随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3] ，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。
2.2 战略制定与战略执行
战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。
使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。
外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。
内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。
对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。
在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。
企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。
2.3 企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。
2.3.1 对企业经营绩效的影响
企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。
对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。
2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。
2.3.2.1 突变战略
6 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。
突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。
2.3.2.2 增强企业竞争力
“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。
随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。
３.结论
企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。
7 4.参考文献
[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”
Journal of Management 18 (1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35 (1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Succe,” California Management Review 26 (1984), pp.47-72. 8
5.致谢
在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。
感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。
最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。
