企业战略与人力资源战略相匹配的研究
基于X公司的实证分析
摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战
略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。 关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理
随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。
（一）：理论概述
一、企业战略与人力资源战略的关系
人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
二、企业战略与人力资源战略的匹配
战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。
1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略
当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这
种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。
2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略
当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。
3、与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略
采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。
4、与冯布龙·蒂契和迪维纳企业发展战略相匹配的人力资源战略
企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
采取纵向整合式发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。
采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。
（二）：实证分析
一、X公司的人力资源管理概况
X公司作为优秀的装备制造企业，以自身在业内多年的打拼，取得了丰硕的成果；但是，近年来，随着市场经济大潮的涌进，公司在发展的过程中面临着前所未有的挑战。单就人力资源方面，X公司的职工在多年的工作中积累了丰富的生产技能知识，敬业爱厂，对企业有着深厚的感情。但是另一方面，由于企业一直沿袭着旧的管理体制，缺乏现代人力资源管理理念的指导，管理方式落后，从而产生了诸如人才流失、士气低落等诸多问题，急切需要进行彻底的改革，使其从传统的人事管理向人力资源管理转变，帮助企业发现、吸引、利用、留住优秀的人才，使企业重新焕发生机与活力。
二、X公司人力资源管理过程中存在的问题及原因分析
1、X公司人力资源管理方面存在的问题
通过分析公司在人力资源管理方面的现有体系，发现公司在以下几个方面存在着不小的问题，而这严重的影响了公司人力资源功能的发挥，制约着公司更好、更快的发展。 第
一、在人力资源规划方面；公司虽然在今年来积极推进股份制改革，但是，现实的企业并没有很好的对现有的人力资源进行规划和整合，具体反映在以下两个方面：(1)、缺乏现代人力资源管理理念；企业在人力资源开发管理上没有形成适合企业所处行业的现代人力资源的理念。长期的计划经济导致企业在产量、用工方面完全依赖上级主管部门下达的计划，企业国有职工的身份是一成不变的。进入市场经济后，这种思维惯性深入地影响着企业的所有人员。(2)、缺乏人力资源规划；企业没有系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。企业既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价，又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划，因此，面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。
第二、在人力资源招聘方面；公司的人力资源部会根据公司发展的需要，每年通过社会和校园招聘招入一定的人员；但是，由于公司内部衍生的各种裙带关系，使得根据公司需要进行人力招聘和配置功能几乎丧失，特别是管理技术人员的招聘工作基本是形式化，员工认为人选早已确定。企业不能根据自身的发展需要招聘适当的人才，将会给企业未来的发展带来巨大的隐患。
第三、在人力资源配置方面；公司由于深层的发展原因导致的现行的“近亲繁殖”现象非常严重，由此而衍生的裙带关系千丝万缕，严重地干扰着正常的人事调配。最突出的问题就是一线生产工人流向了二线和管理人员。而这也严重的影响了公司在管理和营销方面的效果，不利于企业的长远发展。
第四、在人力资源培训方面；公司在对员工的培训和开发方面缺乏针对性，对人员的培训和开发也是被动的，机械的；而且培训内容和形式比较单一，主要有技术培训、安全生产培训并且缺乏对培训效果的考核，培训工作的效果检验工作更是无从谈起。
第五、在人力资源考核方面；现行的绩效考核系统中，绩效指标只是采用定性描述的方法，而根本没有定量化指标；只针对管理人员和专业技术人员进行考核评价，没有建立起全员考核机制，导致被考核的群体方面太过单一；考核过程也大都流于形式。
第六、在人力资源薪酬福利方面；公司在员工的薪酬福利方面缺乏激励性和外部竞争性；虽然建立了浮动工资制度，但并没有得到很有效的实施；而且，公司并未将考核绩效与薪酬挂钩，导致一系列问题的出现。
2、导致X公司人力资源管理方面存在问题的深层原因
公司现行的人力资源管理体系存在的诸多问题，涉及到方方面面的问题，但是，我们通过分析不难看出，公司的人力资源管理体系中的这些问题，有其神层次的原因：
首先、公司的人力资源管理理念的落后；X公司在人力资源管理和开发上认识不足，人力资源管理与开发仍属粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，虽然改制后己经开始关注人力资源管理问题，但是，还没能站在企业长远发展的高度考虑人力资源战略，同时在观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来。
其次、公司的人力资源结构不合理；公司今年来的人才流失相当严重，导致公司现行的人力资源结构极为不合理，具体表现在：员工老龄化严重，员工的学历偏低，导致公司的管理层人员素质的相对低下，同时，专业化技术人员数量不足，严重影响了公司的发展潜力。 再次、并没有形成竞争淘汰机制；“优胜劣汰”一直都是人力资源管理方面的一个原则，但是，X公司由于自身存在的诸多因素的限制，如公司多年发展中的裙带关系的影响，使得公司并未形成很好的竞争淘汰机制。
最后、公司的薪酬激励机制不健全；公司在薪酬激励方面机制并不健全，公司产线工人和市场、研发人员的工资相近，且有时候市场、研发人员的工资还不及产线工人，导致公司的人才流失严重。
三、X公司建立战略性人力资源管理体系建议
针对以上对于X公司人力资源管理体系存在的问题的科学分析，我们可以看出，公司急需构建更为科学合理的人力资源管理体系，充分认识到构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系的重要性，对于公司的现实和长远发展都有极为重要的意义；下面，就从以下几个方面谈一谈对于X公司构建人力资源管理体系的相关建议。
第一、在人力资源招聘方面，重点做好以下几点：
1、根据公司的发展战略制定中长期人力资源需求计划，按照计划开展招聘工作。向上级集团公司争取更大的人事自主权，包括中高层管理人员的招聘权限。
2、拓宽招聘渠道，不仅通过刊登招聘广告、参加人才招聘会、网络招聘及校园招聘等外部招聘方式招募人才，还要重视优化使用公司现有的人力资源，可以通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘等方式招聘内部人才，充分利用现有的人力资源。
3、面向社会公开招聘和借助猎头公司招聘职业经理人担任销售副总等关键职位。一方面可以充分吸收外部先进的管理经验及理念；另一方面，通过对中高级管理岗位的招聘，对外树立企业不拘一格、重视人才的形象。
4、建立后备人才库，尤其是行业内的高水平技术人才， 随时了解行业核心，技术的发展状况以及掌握者，适时挖掘人才。
5、规范并严格执行招聘流程和制度，做好招聘评估工作，总结每次招聘工作的经验，为以
后的招聘工作提供指导，使招聘工作能够更加顺利、有效的开展。
第二、进行人力资源的再配置；战略性人力资源再配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输入不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
第三、在人员培训方面；战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。结合X公司目前在职员工培训状况，将以建立规范化流程、创建全员系统培训模式为目标，建立明确、清晰的培训体系，对管理人员、技术人员、操作人员和销售人员建立有针对性的培训。 第
四、在薪酬福利体系构建方面；重点做好几点：一是结合组织架构再造，对企业岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。二是探索对营销、管理、操作等不同部门和人员有针对性的考核激励方法。三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。四是探索员工薪酬的动态调整机制，继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。
（三）：结 论
有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力；而这四个方面能否得到有效的保证，将直接关系到对战略性人力资源管理体系构建的成败；因此，我们在构建战略性人力资源管理体系的框架的整个过程中，并不能够仅仅关注到对具体的人力资源内容的设计，更重要的是为这些内容的实施创造环境，以达到创造性的引用这些具体内容，为公司的发展构建更为科学合理的战略性人力资源管理体系。
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