职业化院长与专业化院长比较研究
重庆医科大学管理学院医学与社会发展研究中心
郑万会 王 净（通讯作者）
基金项目：重庆医科大学创新项目“重庆市主城区医院文化的调查分析”
摘要：专家型院长和职业化院长，谁入主中国的医院管理，一直是倍受关注的焦点议题，尽管职业化院长具有诸多优点，却难以占据医院管理的主要市场。分析二类院长的特点及专业化普遍存在的原因，并阐述国内外现状和趋势，探讨职业化推进的诸多障碍及原因，最后提出推行职业化的建议。
关键词：职业化院长，专业化院长，研究
医院院长职业化长期以来倍受各界关注。据统计，我国目前医院院长90％是专家型院长。他们大都没有接受过系统的管理教育。一项对全国21个省市的调查表明，96％的医院管理人都认为需要相关培训，却仅有28％的医院管理者接受过短期的专业岗位培训。尽管理论界和政府一直倡导院长职业化，但专家型院长仍然占有主要席位。原因何在?
1.专业化院长的优劣势及面临的办院环境
专家型院长是一个特殊的人力资源群体，其优势明显：文化 和学历高，一般都具有医学专业的硕士或博士学位；专业水平突 出，大多是各医院的医疗技术骨干，已获高级职称；在各自的专业技术岗位上成绩显著，不少是学科带头人。诸多原因致使专业化院长存在潜在的感召力和无形的说服力，对医学知识的精湛更加迎合了公众的“内行管内行”的心理。因而专业化院长在医院管理中独占鳌头。
然而，专业化院长也存在很多不足，如：管理知识相对缺乏， 处理复杂管理问题的能力与经验不足；有的自我感觉良好，认为 自己高人一筹，特别是看不起非专业的医院管理者；难以完全脱 离专业全心作院长。多数院长不愿心甘情愿放弃日渐辉煌的专 业，导致管理没作好，专业荒废了的局面；角色复杂影响能力发 挥。政府官员、学科带头人、医院CEO三兼其身，难以将有限的精力全部投入管理，致使管理效能弱化。
随着医改的逐步深入，医院间的竞争重点已从对病源的抢夺转入到管理、经营理念的较量。由于公立医院赖以为生的财政拨款水龙头骤然拧紧，更意味着中国医院的运行环境、经营机制等正发生悄然变革，技而优则仕的院长们正面临着严峻的考验，仅靠尖端设备和高超技术已经不能适应时代。日趋激烈的竞争要求院长据国家政策结合实际制定出切实可行的发展战略，积极应对医院发展面临的资金短缺、医疗风险等难题。
2 .职业化院长的含义及优劣之处
何谓院长职业化?以经营管理医院为终身职业，以契约的方式接受医院产权人的聘任，取得医院法人财产的使用权，以经营者的合法身份经营管理医院，实现医院经济效益和社会效益，以自己的人力资源为资本获得个人收益，并取得职业业绩的人。
这类院长具有系统的管理知识。在处理问题时，易从整体出发，善于驾驭主动权；精力充沛。职业化院长不从事会诊、上手术台等工作，会专心致志当好院长；职业化院长本质决定其毫无退路可言。尽管也同样面临职位隐忧，但由于自身无医疗专业，只有一心一意把管理作为一个终生的职业来经营。
但是，职业化院长也存在如下不足，如：对医学知识的缺乏致使决策、管理时存在盲点；管理属软科学，其效能尚未被广泛认同，因而缺乏普遍的感召力；职业管理者容易把医院当作企业来运作，淡化医院性质以及供求信息的不对称和医患关系的特殊性。
3.国外医院管理模式与我国的差异
3.1以美国为代表的欧美模式特点
在美国，医院的管理者大多不是学医的，95％以上的院长毕业于公共卫生、经济等管理专业。在英国，院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业并通过培训的专职管理人员。在法国，法律规定，国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。这些是职业化管理的典型范例。
3.2日本的医院管理模式
日本实行的管理体制是从理事会到院长直至一般管理者和 工作人员的直线式领导体制。日本的医院院长要全权管医疗，故不是医师出身就难以胜任工作。医院在管理体制上是以医师为中心，日本的“医疗法”就规定院长必须是医师。这种模式相似于我国的专业化管理。我国是效仿欧美模式还是照搬日本的模式呢?要根据国情而论。
3.3国内外办院环境差异
国外诸多管理模式都是政府扮演着经济支柱角色。美国虽实行企业式的管理模式，但由于全民医保体系健全，医疗费用多由保险公司支付，国民自付比例额度不高。在法国，医院被传统认为是福利事业，以方便病人为宗旨，国家投资巨大。在英国，国家对卫生经费资助占总卫生经费的97％一98％。独联体国家卫生经费也主要来源于国家拨款。总之，政府把医疗卫生事业作为义不容辞的责任和义务而投以巨资。而我国，尽管一直倡导卫生事业性质不变，但国家对其投入不到4％，正常开支缺口靠医院解决。由此而产生的“看病难、看病贵”、医患纠纷大大增加，因而我国院长面临的办院环境尤其严峻，更需要一支职业化队伍才能应对日趋恶化的形势。
4.我国推行职业化院长的主要障碍
不论从卫生事业的远景目标，还是解决医疗卫生领域的棘手问题，都迫切要求职业化队伍的诞生。然而，推行职业化道路却困难重重!原因如下：
4.1政策、制度不完善
4.1.1选拔院长缺乏职业化界定
至今尚无明确的职业化院长的选拔规定，特别是对任职条 件、专业学历等方面。由于医院管理人才来源途径少，系统的管理知识欠缺，加上培养人才起步较晚，而且培养出适销对路的人才最终成为院长，还需要一段时间的不断探索，客观上形成了继续沿袭从医学岗位选拔人才到管理岗位扮演院长角色的局面。
4.1.2无相应考核奖惩机制
医院院长实行几年一届任期，大多把管理工作看作兼职和短期工作，许多院长身在其位，却难以全身心投入管理。特别是当付出与收入严重不对等时，有的往往选择采取非正当措施来弥补缺失。对于曾经作出过特殊贡献的院长们，没有获得职业经理人及企业CEO相应的薪酬，更易滑人犯罪深渊。
4.1.3缺乏监督制约机制
院长由政府任命，政府是医院的最终所有者，院长的目标是 力保平稳过渡，无论绩效如何，收拾残局的最终还是政府。于是纷纷向银行大举借债，争相进购设备、互相攀建高楼。更有甚者，搞权力寻租，最为突出的是医药、设备购销中的商业贿赂以及基建中的腐败行为。
4.2卫生管理专业人员匮乏
4.2.1缺乏相应的素质
学习卫生管理的人员尽管具有相应的知识素质，但技能普遍不高，缺乏与时俱进的决策能力，特别是国家宏观投入严重不足的情况下，如何独辟蹊径求得发展，及时准确地分析、研判，并作出科学决策更令其束手无策。又因参工时间短，难形成独具特色的人格魅力和影响力。
4.2.2 缺乏相应的知识
职业化院长应具备医学、管理、经济等方面的知识。目前的教育体系致使生源大多从高中至大学再到研究生的学习，医学知识略知皮毛，管理知识纸上谈兵，他们进入相应的职位后只能是一个再学习的过程，更难在短期内系统掌握各门综合性知识，当然更难以灵活运用之。
4.2.3择业上的供需矛盾
许多院校近年相继开办了卫生事业管理专业，但许多毕业生并未真正从事该专业。表现在就业形式巨大压力下择业多元化，特别是公务员招考中对该专业的设臵仅限于卫生部及省厅级机关少量的职位，广大医院并不接收该专业人才，使接受过正规专业学习的多数人员很难谋其职。另一方面，从事管理工作的学生缺乏运筹帷幄的能力，用人单位对其兴趣不浓，由此导致恶性循环。
4.3认识偏见
“主业当专家，副业当院长”、“专家是终身的、院长是暂时 的”、“外行管内行如盲人骑瞎马，夜半临深池”等认识普遍存在。 “临床创造效益”思潮，使一线科室获得较多的政策倾斜。而管理被认为是没有产出的部门，因而不重视管理类人才引进。
5.发展院长职业化道路建议
5.1政府应加强政策引导，使专家型院长顺利过渡为职业化
目前在我国的管理队伍中，有许多知名的院长：如广东三九脑科医院的徐德志，四川大学华西医院的石应康、中国医科大学附属一院的徐克等都是专业型院长投身于职业化的典型，故国家应从政策层面上解决专业化院长的后顾之忧，使愿意从事院长工作并有领导才能的人充实到管理队伍，力争在短期内完成过渡。
5.2积极培养院长后备人才
从MBA和卫生管理专业引进专业人才，充实到医院管理工作中，让其熟悉院务工作运作，特别是对医疗知识的知晓，减少决策的盲目性，较快胜任院长角色。
5.3建立院长年薪制 国内前车之鉴已表明，许多在医院改革中的有功之臣，最后沦为阶下囚，一方面由于自身的自律意识逐渐淡薄，另一个很重要的原因就是他们的业绩不能像企业的管理者一样得到应有的体现，故寻求他法弥补。
5.4加大卫生事业的投入，逐步完善医保体系
国家应从政策层面上缓解外环境，而不是一味的让医院去承担诸多因素所致的多重压力。特别是在资金上加大投入。
5.5 建立院长智囊团
院长由具有丰富管理知识并知晓医务的人担任，智囊团由专家组成，并吸收中层干部和一线人员入团。既便于合理授权又全面调动职工积极性，避免决策的盲目性。
5.6借鉴医院管理公司模式
对托管医院实行全面经营，通过输出管理、技术等，对人事分配制度等进行改革，实现国有资产保值增值，并在医院重点学科建设、战略规划、薪酬管理等领域实现医院经济效益和社会效益的不断提升，争取做到政府、病人、员工三满意。
摘自人文社会医学版《医学与哲学》2008年9月第9期
