以下内容是贾长松老师的记者采访稿，请多批评指正。
在人力资源管理论坛，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。
中国的企业是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。
我们把培训大致分为三种：
低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。
中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。
高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。
低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。
中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。
高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。
一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。
至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。
第一部分：企业培训不 。
老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲、回去后不动。
培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。
后来那位总监又提高，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。
所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。
五、高端培训论
有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。
我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：
⒈机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。
⒉人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。
⒊规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在个亿，纯利润在万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。
六、消防培训论
什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。
七、经济效益论
经济效益论有二种：
⒈认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。
⒉认为要把培训能直接产生效益的工作，还要有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：把培训吸引经经销商，让其多交回款，把培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。
八、培训流失论
我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：⒈培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办
⒉经过培训后，学习的员工天天向其它员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反尔起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。
不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。
九、投机引用论
有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反尔会害了你，因为一个公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都有一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。
现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？
当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用的企业里，我们应防止消化不良呀！
十、培训次数论
北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本，时间成本、场地成本等。
第二部分：企业培训容易出现问题的现象
一、高价请名师，内容差距大
很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：
⒈时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。
⒉讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。
⒊有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。
请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。
建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。
二、课前沟通少，无用知识多
企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。
一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。
建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。
三、学员参加层次杂，培训效果受影响
一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的一个课题，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。
建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。
四、公司员工全体出动，培训变成了批评会
公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。
建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。
五、老板指手划脚，代替老师观点
我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下子做了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的别人，总想有一天把企业的人才变成奴才。
建议：培训时，老板要学会无为而治。
六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣
五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。
