我校后勤社会化改革的实践与探索
龙岩师专曾兵
近年来，我校后勤改革工作在校党政的领导下，紧紧围绕“社会化”改革这一实际问题，立足校情、积极探索、大胆实践。在学校内部管理体制改革的统一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剥离，后规范”的工作思路，于2000年7月出台了“龙岩师专后勤综合服务改革的实施意见”，全面启动后勤社会化改革。经过近一年的改革实践，取得了可喜的效益，积累了一些经验，从而使我校后勤改革出现了新的局面，逐步走上了社会化的改革之路。
1、主要做法
我校后勤改革采取“先剥离，后规范”方式，以体制改革促机制转换，组建独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的学校后勤经济实体，并逐步建成适应社会主义市场经济和学校发展要求的新型后勤服务保障体系，力求使后勤服务让学校满意、师生员工满意、后勤职工满意，逐步实现后勤服务社会化。主要做法有：
1·1在管理体制上，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行人员分流，资产重组，在原总务处“一体二制”的基础上，建立“小机关、大实体”的后勤管理新体制。将原有总务处人员、机构进行精简变成“小机关”——后勤管理处，代表学校行使后勤规划、管理监督、检查协调等职能。将原后勤中有关经营和服务性单位进行重组、组建经济相对独立的“大实体”——后勤综合服务中心，下辖饮服中心、文印中心、水电中心、物资供应中心、学生公寓管理中心、物业中心、洗涤中心、招待所等九个二级中心实体，负责为全校教学、科研及师生提供后勤服务。中心模拟股份制模式组建，实行管委会领导下的主任负责制，管委会成员由分管后勤副校长、人事处、计财处、后勤处等部门负责人组成，由分管后勤副校长担任主任。中心按市场机制运作，实现自收自支、自我壮大发展。后勤管理处与后勤综合服务中心形成甲乙方关系。 1·2在运行机制上，学校不再承担后勤人员工资及日常运行费用，后勤综合服务中心全面实行有偿服务，将原来主要靠学校拨款运转的后勤运行机制转变为主要靠校内市场驱动的运行机制，按照独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的企业机制运行。
1·3在人事制度上，按照社会化方向和企业管理的要求建立相应的劳动人事制度。后勤综合服务中心主任由学校聘任，中心其他人员由主任聘任，报学校人事处备案，中心主任有独立的用人自主权。后勤综合服务中心及下属各实体按照“精简、效能”和“公开、公平、竞争、择优”的原则，根据实际需要，自行定岗定员、打破干部与工人界线、实行全员劳动合同聘任制，按事设岗、按岗定员、竞争上岗。中心所属人员的管理实行“老人老办法、新人新办法”的过渡措施。对进入中心工作的在编正式职工，学校仍保留其事业编制身份、档案工资、职级职称和技术等级；在中心工作期间，继续按国家和市政府 1
的工资政策，参加正常调资晋级，并计入档案工资，退休时回学校办理退休手续，享受教职工退休待遇；其个人的住房公积金、养老金、医疗保险金、失业保险金等社会保障待遇继续由学校支付；职称评聘，住房分配等方面按学校现职干部、职工的同等标准执行。新进人员不列入学校编制，由中心按社会劳动用工政策自行管理。
1·4在分配制度上，后勤管理处人员的工资、奖金由学校列支。后勤综
合服务中心及下属实体所有人员实行结构工资制。结构工资由基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴四部分组成。基础工资主要体现职工原职务、职称、年功积累、政策性补贴和最低生活保障等因素；岗位工资体现职工岗位差别、拉开档次、以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬；效益工资体现效益优先、有利有得、无利不得的原则；奖励津贴由中心主任掌握，根据职工完成一定量的工作，表现突出情况而灵活发放。基础工资与其他三部分工资的比例适当扩大，侧重调节工资比重，强化激励机制，充分调动后勤服务人员的积极性。
1·5在财务制度上，中心实行独立核算的二级财务制度。学校对中心实
行会计委派制，中心财务业务上接受学校计财处的指导和监督，委派会计受计财处和中心双重管理，会计人员同时履行向中心负责和向计财处负责的双重职责，使会计工作的服务和监督达到有机统一。
1·6在资产管理制度上，将原属后勤使用的资产在改制后全部或部分划
给后勤综合服务中心使用，其产权仍归学校。为保证中心在改革初期的正常运转和持续发展，现阶段学校是以无偿的形式提供给中心使用和管理，将来逐步过渡到有偿服务。中心及下属实体对占用的资产承担保值和不流失责任。
1·7 在监控制度上，学校通过职能部门监督制、成立监管会、联席会制、
群众监督和舆论监督等方式建立对后勤综合服务中心的监控体系，对中心及下属实体的服务质量、经营状况进行定期或不定期的检查，建立有效监控制度，促进后勤服务中心及下属实体正常、有效地运行，真正做到为学校教学、科研及师生提供优质的服务。
2、改革成效
通过改革，实现了管理体制、运行机制的转变，后勤服务由被动服务变为
主动服务，人们的思想观念发生了深刻的变化，提高了管理水平和服务质量，落实了人员聘任制和岗位责任制，打破了传统的分配形式，实现了“按劳分配、奖勤罚懒、优劳优酬，工种不同、待遇区别、责利一体”，提高了办学效益，实现了社会效益和经济效益的双丰收。
2·1社会效益明显提高
——后勤社会化的启动解决了学校的后顾之忧，使学校能集中主要力量抓
好教学科研工作。
长期以来，我校一直习惯于关起门来搞自己的“小而全”后勤模式，维持
“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，对社会上许多可利用的资源没有充分利用，许多可以由社会承办的事情也由学校包揽，办了许多不该由学校办的事，使学校承担教学科研工作的人力物力有所分散，造成教学工作上不去，
后勤服务办不好。改革后，学校对后勤工作开始做到“有所为，有所不为”。
——精简学校编制，减轻了社会和学校的就业压力。
以当时在校生数1000人的规模统计，原总务处工作人员为17人。按现有
学生数2000余人的规模计算应为34人。改革后，后勤处和中心现有的管理人员只有12人，实际精简管理人员22人；按计划经济管理时期炊事人员与学生数配比为1∶50计算应配备炊事人员42人，并占用学校人员编制。改革后，这部分人员全部由社会承担，为学校减编42人。目前中心共提供就业岗位89个，其中安置学校分流人员20人，吸收社会人员69人，减轻了社会和学校的就业压力。
——激活了人的积极因素，促进职工就业观念的转变，为学校用人机制改
革进行了有益的尝试。
由于学校利用各种宣传工具，采取报告会、座谈会、出版专栏等多种形式，
通过对分流职工进行形势政策教育，就业观念教育等，使在中心工作的后勤职工深受鼓舞，从思想上转变了观念，树立了“有岗位、有活干、有收入”就是就业的新观念，改变了嫌弃苦、脏、累工种的就业的旧观念；树立了自强不息，靠自身素质求生存的新观念，改变了“等、靠、要”以及出工不出力的依赖思想。因此，目前在中心工作的职工精神面貌焕然一新，他们安心工作，平等竞争，在各自的工作岗位上任劳任怨，尽心尽责。如：中心有一位职工生病，已办住院治疗，为了不影响工作，仍坚持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些岗位没有节假日和双休日，还有一些岗位每天工作在10小时以上。但他们没有怨言，没有提出要加班工资，默默地为师生辛勤工作。
——后勤服务质量明显提高。
饮食服务深受师生欢迎。食堂的经营引入竞争机制之后，各食堂主动扩大
了经营范围，增设了营业网点，延长了服务时间，所提供出售的饭菜价廉物美，大众菜、特色小炒及各米面复制品应有尽有，使师生吃得放心，吃得经济，吃得营养，深受广大师生的好评。因为有了竞争，各食堂的服务质量明显提高，学生外出就餐的现象明显减少。据不完全统计学校周边饮食店约三分之二因此经营困难，陆续关闭或转让。
学生公寓服务上新水平。改革后，学生公寓化管理坚持“以人为本”原则，
强化服务功能，以服务求生存，以服务求发展。中心为每幢学生公寓配备了一名专职生活管理员，其根本任务就是把为学生提供优质服务放在第一位。他们通过承担如组织“三自我”学生打扫公寓周边的环境卫生、为学生发放生活用品、修理床架、更换灯具、早晚开关灯、夜间锁门等繁杂的服务工作。真正达到环境脏了有人扫、床架坏了有人修、灯管灭了有人换、下水道堵了有人通的服务标准。这种细致而周到的服务得到同学们的欢迎与肯定。
水电服务满意率大大提高。水电服务工作是与广大师生生活息息相关的大
事，长期以来就是焦点难点问题。以往，水电服务出现“脸难看、事难办、等等看”现象时有发生。改革后，水电管理实行目标管理合同制，水电管理员积极性明显提高，服务态度明显好转，他们想用户所想，急用户所急，认真履行
“有叫必到、限时维护”的工作标准，受到了大家的一致好评。据民意测验显示，我校水电服务满意率达93.5%。
中心的办事效率大大提高。改革前，学校各部门到总务处仓库领取办公用
品经常领不到货。改革后中心仓库完善采购制度，实行规范化管理，做到仓库有货马上领，仓库缺货立即购买，保证供应，方便师生。如：去年入冬学校决定全校破损玻璃全都更换，上午决定，下午中心就提供给后勤部门所维修的各种玻璃，这种办事效率在改革之前是很难做到的。
——后勤服务范围有所拓宽。
中心广开服务渠道，全方位为学生提供服务，如：新建洗涤中心，解决学
生因学习紧张洗衣难的问题；在澡堂专设了热水供应窗口，解决了部分学生不习惯洗公共浴室的困难；在各幢楼内设有小卖部，方便学生的生活用品和学习用品的购买。由于扩大了服务范围，提高了服务质量，大大地满足了师生的多种需求。
2·2经济效益初见成效
——减少学校在后勤服务系统工作人员经费支出每年53.6万元，其中：
中心安置学校分流人员20人，为学校节约人头经费约20万元；中心聘用炊事人员42人，为学校节约炊事员人头费33.6万元。
——每年可节约水电费支出近7万元，其中：中心对水电管理人员实行奖
罚分明的合同制目标管理，彻底改变了“长流水，常明灯”的现象，水电费比改革前节约3万元；由于水电费纳入中心各项经营成本核算，每年可回收水电费4万余元。
——引入社会资金36万元，后勤设施得到有效改善。
——从运行半年财务报表分析预测，中心除人员工资，管理费开支外，积
累资金约7万元，预计年积累资金15万元以上。
——通过自我积累及多渠道筹集资金，中心投资近10万元新建第
三、四
食堂和投资20余万元新添招待所设备，可望在二至三年内取得经济效益。
3、存在问题
3·1从学校自身特点和客观环境来看，我校地处经济欠发达地区，由于
规模小、社会影响力较低、自身造血功能不足、经费紧张，加上当地政府投入不足、社会第三产业发展相对滞后等因素，与大高校相比，后勤改革难度加大，压力加大。如何寻求突破，是当前面临的紧迫问题。
3·2从实体规范性来看，后勤社会化改革配套机制的建立不够完善和相
对滞后，不符合现代企业制度的要求，加上受原事业单位工作机制的影响，企业规范化建设整体落后社会企业，给中心运作带来困难。
3·3从服务市场来看，由于没有真正意义上的政府参与、没有实质性的
政府主导行为，学校后勤社会化改革还没有形成真正意义的产业化，其社会化程度较低，服务市场单一，仅局限于本校范围，仍未摆脱垄断经营的模式。
3·4从中心自身实力来看，其科技创新能力、市场竞争意识能力相对较
弱，主动参与校外竞争的意识不强，加上中心员工素质整体不高，人才匮乏，
结构不合理，总体缺乏后劲，使其自我积累、自我发展受到制约，难以实现可持续发展。
3·5 从竞争性来看，由于社会参与程度太低，社会上有实力的企业还未
跨进校门，就资本而言，引进社会资金目前还不足5%，因此，在校内市场还难以找到真正竞争对手，使中心缺乏应有的竞争能力，仍存在惰性和依赖性现象。
4、今后打算
当前，高校后勤社会化改革已是大势所趋，不可逆转。按照国务院的总
体布署，2003年要基本完成全国高校后勤社会化改革。改革的最终目标是高校后勤工作实现社会化，实现这个目标，需要一个过程，不能急于求成。我校后勤社会化改革仅仅迈出了第一步，离真正意义上的社会化还有很大差距，实现社会化的困难还很多，还有很长的路要走，这也只能是一个渐进的过程。为争取按期实现学校后勤社会化的目标，我校在努力探索一条切合实际和自身特点的社会化改革的发展之路的同时，坚持从实际出发，因地因校制宜，制定了
“三步走”的发展模式，为今后我校后勤改革向社会化方向指明了前进道路。
4·1第一步：采用“小机关，大实体”模式。即现阶段的改革模式，通
过“小机关”和“大实体”之间的相互作用，逐渐完成后勤实体向社会的融合。这是高校后勤社会化进程中的必然产物。
4·2第二步：走“小机关，小实体”之路。通过不断引进社会力量从事
后勤服务对能够由社会承担的后勤服务项目，要抓住机会“推出去”，由社会来办，使学校后勤实体精简至最小程度；通过逐渐减少对现有实体的资金投入，减少人员安置，把后勤实体控制在最小程度；通过逐步开放校内市场，敞开校门，欢迎校外第三产业来校服务。
4·3第三步：实现“小机关，无实体”模式。这是高校后勤彻底社会化
的模式。学校主要通过宏观调控管理，引导社会企业进入高校，并树立良好的社会企业文化，做到服务育人，使学校本身不再办经济实体，更多的是集中力量抓教学科研。
