中国医院建筑装备2013-7陈伯勋等 P.89
医院后勤管理服务社会化的实践与体会
医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后倾需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围与知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。
一、目前医院后勤管理中存在的问题
（一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识
大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。
（二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏
受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。
（三）管理机制不健全，缺乏竞争意识
传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。
二、医院后勤管理服务社会化的实践
湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业
公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医院治疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。
（一）成立物业管理办公室，完善各项工作制度
后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方午夜管理公司的协调监督，成立了物业管理办公室作为一级管理科室，代表医院使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医院废物处理制度》等规章制度；制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案，做到临床之所急，想临床之所想，帮临床之所需。
（二）加强成本控制，做足精细化管理
服务公司提供后勤保障，医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，这样可以节省设备的使用、维修费用，减少开支；环境绿化由社会绿化公司签订相关合同，院方只负责对环境绿化管理的监督，有效减轻了后勤工作的压力；水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，保证水道、电道、汽道、跑道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。
（三）增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院
加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网；在自觉节约用水用电上，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象；在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的狼嚎风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。
三、医院后勤管理服务社会化的成效
（一）减员增效提高了医院劳动生产率
实施医院后勤服务社会化，首先必须降低成本，当务之急是进行减员增效，减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源，其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化，可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目地。
（二）监管机制提升了医院后勤服务质量
医院配备相关人员组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制定了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》 ，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式，以起到激励、处罚、提升质量的目的。
（三）专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤
企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则，为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持，形成，名副其实的现代医院“大后勤”。
四、结束语
总之，坚强有力的后勤服务是医院建设发展的重要保障，优质高效的后勤服务是医院和谐发展的重要条件。在市场经济条件下，应正确把握医院后勤管理发展的方向，积极推进医院后勤服务社会化，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中取得良好的社会影响力和经济效益。
