持续完善青年员工梯队构建 实现企业队伍建设上水平
2010年紧紧围绕“五个上水平”和中华品牌“百万千亿”工程，根据集团公司人力资源工作的总体发展目标，以优化企业内部人力资源为队伍建设主要方向，以持续完善青年员工梯队建设为关键抓手，以搭建适合员工多元化发展平台为基础，通过严把入门关、开放式甄选、有效期设定、多途径培养、四合一考核、星级化激励，进一步对青年员工梯队建设工作进行深化和完善，形成人才培养制度化、干部选拔公开化、职业发展多元化、绩效考核全面化的可持续发展的后备干部培养与储备的管理机制，为实现企业队伍建设上水平打下了坚实的基础。
一、“青年梯队建设再完善”课题的立项背景
通过“三项制度”改革工作，使企业职工队伍整体得到了优化，职工综合能力和素质得到了明显提升，为企业青年员工的发展提供了广阔的空间，但与此同时，管理人才缺乏、现有干部队伍老龄化、后备干部培养平台欠缺等青黄不接的问题成为企业发展的瓶颈。针对上述问题， 提出了“青年梯队建设”的设想，并正式将“青年员工队伍建设”确立为良好业绩创建年的对标项目，把青年后备干部的培养列为企业重点研究课题，同时，建立由专卖分局局长、公司总经理赵松高任组长的项目工作小组，制定了《青年员工梯队培养制度》，并实施了
一、
二、三级青年梯队构建模式。
“青年梯队建设”工作试行了一年，通过分级化管理、差异化
1 培养、合理化定位和系统化考核，分别有6名青年进入第一梯队、14名青年进入第二梯队，并且通过挂职培养，第一梯队6名青年踏上了企业中层管理岗位，使中层干部队伍平均年龄从51岁下降至39岁；第二梯队4名青年步入了企业职能经理岗位，充实了企业职能经理队伍，其余第二梯队成员通过竞聘、见习、轮岗等形式，也相继承担了部门内重要工作，各方面能力得到了锻炼和提高。通过梯队的培养，真正在青年员工中形成三大培养通道：一是让优秀的青年进入定向培养通道；二是让有志向的青年进入竞争通道；三是让一般青年进入培训通道。
虽然，青年员工的梯队建设工作，已经取得了初步的成效，但是，企业后备干部的人才培养是一项长期工作，《青年员工梯队培养制度》也随着集团的总体目标、企业的发展需求、青年的自身发展特点，需要不断地、持续地改进和完善。在“青年梯队建设”试行中，也存在着一些细节方面的不足，具体表现如下：
1、梯队甄选条件与管理岗位要求需要进一步结合
青年员工梯队的甄选条件随着企业不断的发展，各项工作的不断推进，需要进一步的完善和调整。原有甄选条件在工作年限、绩效考核、学历文化等硬性指标上较为明确，而在专业理论、组织策划、文书功底、个性表现等软性指标上缺乏统一的衡量标准。青年员工梯队培养其主要目的是为了培养企业后备干部和人才，使企业能够持续健康发展，后继有人，因此，在梯队甄选条件上，要充分结合标准化工作，明确干部岗位工作职责和能力要求，要将甄选条件与管理岗位有
2 效结合，严把入口关，提升青年员工梯队整体素质和综合能力。
2、梯队构建过程时效性需要进一步明确
青年员工梯队建设，是培养和选拔后备干部的一种方式，被挑选的青年梯队人员是所有年轻员工中的优秀者、佼佼者。原有梯队建设在培养期限上没有明确标注，容易造成后备干部能上不能下的错误观念，缺乏危机感，容易使梯队人员的竞争意识减弱。因此，在后备干部的培养工作上，要明确时效性，要形成不进则退的竞争意识。
3、梯队培养途径和方式需要进一步有效运用
梯队人员培养的途径和方式是后备干部培养的重要一环，直接关系到后备干部成才与否。原有梯队建设工作中，对于培养途径和方式已经有了较为完善的方法和步骤，但在实际运用上力度还不够，搭建的平台还不大，梯队人员各自为阵的现象还比较突出，没有利用梯队培养渠道，进一步发挥自身潜能。因此，在梯队人员的培养方式上，还要进一步加大规模和力度，充分将培养渠道有效运用到实践工作中，从而加快梯队人员的快速成长。
4、梯队考核模式需要进一步系统完善
考核是最终评定梯队人员成果的有效依据，也是衡量后备干部能否成才的关键评价因素。原有梯队建设工作中，对于考核的形式、考核的内容、考核的鉴定、考核的结果运用等关键指标还不够明确和完善，缺乏系统的衡量。因此，在梯队人员的考核工作上，需要进一步结合日常考核、指导人评价、民主考察、主管评定来综合性的对梯队人员进行考核。从而使梯队建设“严进严出”，确保后备干部队伍的
3 高质量、高素质、高能力。
二、“青年梯队建设再完善”的实施框架及实践应用
“青年梯队建设再完善”课题的核心思想是通过进一步完善后备干部培养梯队机制，高质量的培育各类人才，保障企业后备干部储备，合理配置企业人力资源结构，实现企业队伍建设上水平。
课题的最终发展目标仍然是在青年员工中形成三大培养通道：一是让优秀的青年进入定向培养通道；二是让有志向的青年进入竞争通道；三是让一般青年进入培训通道。通过对青年员工的“德、能、勤、学”的考察，在青年员工队伍中形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争意识，营造积极向上的人才培养创新机制，使青年骨干尽早成才，真正成为公司发展改革过程中的“主力军”。
“青年梯队建设再完善”的工作实施框架分为六个步骤，分别为：严把入门关、开放式甄选、有效期设定、多途径培养、四合一考核、星级化激励，从而弥补了原有青年员工梯队建设工作中的不足，将青年梯队建设工作构建的更为精炼、高效、持续。
1、严把入门关，将后备干部队伍从“量”向“质”提升
青年后备人才的培养关乎企业后备干部队伍的整体素质，因此，在人选的斟酌和选拔上要尤其严格。在深入完善青年梯队工作中，针对于构建梯次架构的第一环节，以“严进”为标准，把好入口关。
2、开放式甄选，凸显梯队建设民主化和竞争性选拔
青年后备人才的甄选打破原有部门推荐的单一模式，增加了个人自荐的操作流程，加大公开选拔、竞争上岗的竞争性选拔的力度，提
4 高了后选人才提名的民主化程度， 搭建一个公平竞争的平台。
3、有效期设定，体现“滚球”理念增加危机意识
在“青年梯队建设再完善”的工作实施框架中，首次引入了有效期的概念，所有梯队人员的有效期为一年。有效期概念的引入使成为梯队成员的青年员工始终树立不进则退，不上则下的危机意识。
4、多途径培养，挖掘潜能寻找最适合发展方向
公司通过多方面、多途径的培养，充分挖掘每个青年员工的潜能，使青年员工不断发挥自身优势，发挥主观能动性，寻找最适合的发展方向，从而推动企业各项工作上水平。
5、四合一考核，全面系统的给予最准确的评价
青年后备人才的考核将不单单仅从主管考核一方出发，而是将日常考核、民主考核、主管考核等四方面考核进行结合，增强考核的准确性，有利于做出正确的评价。有效避免单一考核可能产生主管领导对被考核个人偏见的情况。
6、星级化激励，明确梯次薪酬标准增强工作干劲
星级化的激励模式是在原有青年员工梯队建设上的进行一步完善。将纳入梯队的青年员工按照一星级、二星级、三星级的档次进行划分，通过建立梯次明确的分配机制，使青年员工的工资与梯次紧密挂钩，与个人贡献相联，从而有力地发挥工资分配的激励作用和调控作用，进一步调动工作的积极性。
三、“青年梯队建设再完善”课题的成果评价
（一）青年员工的工作热情逐步激发，使青年进一步融入企业发展
5 只有具备饱满的工作热情与积极性，才能全身心地投入工作，才会产生促进企业发展的内在动力。因此充分调动青年员工的工作热情和积极性是“青年梯队建设再完善”课题的一项重要内容。激发青年员工的工作热情，培养他们的工作能力，需要企业为年轻人搭建展示才能的平台。通过组织开展“我眼的百万千亿”大讨论、企业文化故事汇编、技术技能比武活动等，让青年员工有展示能力的舞台，激发青年员工学习知识、提高技能、参与竞赛的积极性，使他们的能力得到认同、价值得到体现。
一个优秀企业应该使青年骨干成为企业的人力资本，为企业发展产生更大的效益。公司将青年员工梯队甄选条件和流程的操作标准进行公开，青年员工按照考核标准及甄选操作流程的要求对照自身进行审核，从而进一步推进青年员工提升自我价值机制的建立，使青年员工从“要我做”的工作态度向“我要做”的工作态度进行彻底的转变，并通过引导，使青年员工懂得个人的价值只有通过企业价值的实现才能得以体现的道理，努力把自己的着眼点定格在企业价值上，多为企业作贡献，使自我价值与企业价值达到和谐统一。
通过去年的青年梯队建设，第一梯队6名青年已走上干部岗位，今年，第二梯队4名青年走上管理岗位，干部结构进一步优化，干部队伍功能得到更好发挥，青年职工在工作实践中得到锻炼，业务技能以及管理创新能力显著提升，为公司实现可持续发展打下了坚实的基础。
（二）科学的用人政策和激励政策不断完善，提高青年队伍的活力
6 企业在抓青年员工培养的过程中，不仅仅要为其提供一个岗位，甚至不仅仅是搭建一个成长的平台，还要建立基于岗位与价值贡献的选拔使用政策和合理的薪酬政策。要在每个青年员工的岗位胜任度上留有一定的空间，让他们认识到“永远有差距，就永远有追求”，从而推动青年员工职业生涯的可持续发展，激发青年员工永远创新不断进取的热情和积极性。
“青年梯队建设再完善”课题的提出也正是希望通过建立公开选人用人机制，进一步拓宽了选人渠道和视野，较好地克服了在少数人中选拔的弊端，有效地改善了员工的年龄结构、知识和专业结构，较好地营造了公开、平等、竞争、择优的用人环境和鼓励优秀人才脱颖而出的用人机制，树立了正确的用人导向，也增强了青年员工的责任感和危机感，促进了青年员工作风的转变，并营造了鼓励竞争、积极向上的良好工作氛围，提高了青年员工队伍活力。
（三）过程跟踪评价机制的建立，确保青年员工梯队的高素质
对青年员工的培养是一个系统工程，企业不仅要善于发现青年人才、积极培养人才，还要建立过程跟踪评价机制，做好青年人才培养使用过程的跟踪评价。在“青年梯队建设再完善”工作中，公司完善了青年员工梯队甄选条件和流程的操作标准，对青年员工从政治思想、协作协调能力、组织策划能力、文字表达能力、专业理论水平以及潜在能力等各方面进行综合分析，全面考核，确保青年员工梯队的高素质、高质量。
“青年员工梯队建设的再完善”工作不仅仅单从提高考核、甄选
7 的标准中发现人材，公司还通过组织各类培训、交流、轮岗等活动，搭建青年员工不断提高自身素质的平台，从而不断满足青年员工对知识的诉求和渴望，始终保持青年员工梯队的高素质、高质量，推动青年员工梯队的持续发展。
四、“青年员工梯队建设再完善”今后发展方向
青年员工梯队建设工作是一项长期化、系统化的人力资源建设工作，“青年员工梯队建设再完善”就是在此基础上对青年员工的系统化考核方式进行进一步深化，为企业挑选合适的管理人材，最终实现企业队伍建设上水平。为此，对该课题今后发展提出了两点工作设想：
（一）不断强调细节上的完善及执行上的严格操作
青年员工梯队建设工作在第一年试运行的基础上，通过今年再完善，在企业内部已经取得了初步的成效，但制度的完善则是不断持续改进的过程。在对制度进行严格执行的基础上，进一步开展一系列的调研活动，对制度的各项执行细节和执行方式进行不断修改，对执行状况以及不足之处进行完善。
（二）企业后备人才和干部的可持续发展
青年员工梯队建设的主要目的是为企业挑选后备干部和人才，使企业能够持续健康发展。在青年员工梯队不断完善的契机下，当越来越多的青年员工从原来的低岗升到高岗后，如何进行角色的转换，最快适应新岗位的工作要求，提升队伍的综合素质，实现队伍建设的可持续发展，公司在下阶段的工作中需要进一步研究和完善。
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