分析领先水务环境公司改革之路
(来源：远卓咨询集团）
国内多元化水务环保企业有三类典型发展模式。第一类：同业多元发展模式，以重庆水务、深圳水务、江南水务等企业为代表，重点布局制水、供水、污水及水务工程建设等水相关业务；第二类：相关多元发展模式，以瀚蓝环境、北京首创、中节能环保、光大水务、碧水源等企业为代表，重点布局供水、水处理、固废、环境整治等环保相关业务；第三类：产融多元发展模式，以中山公用、杭州城投等企业为代表，重点布局水务环境、城市公用、金融资本、产业基金等产融相关业务。
对于传统的公益类水务环境国有企业，分析三种模式的行业典型企业——重庆水务、瀚蓝环境（佛山）和中山公用，从国资改革、区域布局、业务基础、管理机制等方面寻找企业转型跨越、资本助力的因素寻找发展之策。
一、简介与业绩表现
2003年重庆水务集团重组后迅速发展，资产迅速壮大，2010年上市前集团资产总额比成立之初增长近8倍、净资产增长近10倍、年营业收入增长近9倍。2014年集团实现收入41.4亿元，净利润达14.5亿元。
重庆水务集团营业收入、利润情况
二、关键发展举措 重庆水务集团能够取得今天的发展成就与其战略投资者的引入、一体化的完整产业链运营和现代财务管理体系的搭建三大措施密不可分。
（一）战略投资者的引入
公司联合全球最大水务企业苏伊士环境集团，从项目、技术、股权全方位进行合作，成立了国内首家中外合资的面向全国的水务投资企业，国际化股东背景有力提升了重庆水务的管理水平与市场扩张能力。2002年11月，水务集团与苏伊士集团合资成立重庆中法供水有限公司，2006年成立重庆中法水务投资公司。2008年，苏伊士集团和香港新创建集团收购重庆水务15%的股份，重庆水务开启上市之路。
在新的国资改革时点，重庆水务引入了德润环境，随着德润环境成为新的控股股东，公司将成为环保平台类公司。德润环境的经营范围除水务外，还包括资源回收、土壤修复、垃圾处理、环境监测、资产管理等。此次股权转让，是重庆水务国企改革大逻辑的起点，未来可能的动作包括：引入战投、业务调整、资产注入、股权激励等。
（二）一体化的完整产业链运营
重庆水务具有供排水一体化的完整产业链。供水业务包括了从水源取水、自来水净化到输水管网输送的完整链条；排水业务包括从城市污水管网所收集生活污水、工商业污水及其他污水进行无害化处理，并将符合国家环保标准的污水排入河流的全过程。此外，公司还具有设计研究、建设、工程监理、运营、设备制造、水质监测等业务。这种上下游一体化的产业格局，有助于最大化的发挥公司各项业务的协同效应和综合服务能力。
重庆水务具有厂网一体化的优势。上市资产中包含1700千米自来水管网及1099千米污水厂管网，使得公司既拥有了自来水厂和污水处理厂，又拥有了相应的供排水管道。这就意味着公司所拥有的是一个完整的市场，必将极大提升公司对目标市场的控制力、挖掘力和开拓力。
（三）现代化财务管理体系的搭建
近年来，重庆水务集团的决策者们以超前的思维，大胆的创新，积极探索构建起与国际接轨的先进的集团化财务管理模式。在这种模式下，公司建立了运作高效的财务信息平台；开通了多条给企业巨人输送资金“血液”的快捷通道，建立起满足企业高效运转和扩张的“资金池”；充分利用企业资金资源，大胆开辟对外投资渠道，用财务管理强化企业内控机制，实现了增收节支，从而增强了企业巨人的“造血”机能。
拓宽融资渠道。2002年公司以创新的“3+2”资产重组法，开始了与世界水务巨头——法国苏伊士集团的合资合作，直接利用外资达25亿元。2005年，重庆水务集团成功发行17亿元10年期固定利率企业债券，成为我国水务行业的首只企业债券，这是集团利用全国性资本市场成功融通巨额资金的成功尝试。由于债券利率低于国内基准利率，该融资活动共为企业减少利息支出2.6亿元。有效的财务管理赢得了多家银行的AAA信用评级，企业因此获得银行信用额度达100亿元以上。同时公司还利用公用事业行业优势，多渠道争取到国家投入19.4亿元。
同时，通过企业自身经营活动、投资活动实现现金流入的内部融资机能----“造血”机能的发达，真正确保企业巨人的健康成长。为强健企业的“造血”机能，集团财务首先是向管理要效益。如通过争取享受“以税还贷” 等国家政策一次性节约税费0.3亿元，通过争取享受“简易纳税”政策，可每年节约税费近0.2亿元，并随着水价的调整，节省税费度更大。以贷款转换政府划转年息10%的债务2.4亿元，节省利息5300万元；充分利用低息日元贷款余额25.7亿日元，可节省利息近亿元人民币等。通过国债回购、银行贷款回购、委托贷款、通知存款等多项理财活动，增加了企业现金流入收益上亿元。
