第三章 企业管理文化——行为背后的思考逻辑
警示：有可能出错的事，就一定会出错。对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！
经验告诉我们——任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。 教训告诉我们——任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！
世上任何事物都有其发展规律,程序和规则就是人工作和生活的规律。按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。
第一节 权力指挥系统
第七十三条 董事长。
董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。企业的《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》
是企业人的宪法。因此董事长行使权力的依据是企业《公司章程》；《企业文化——行为背后的思考逻辑》；《标准化与组织纪律》体系。也就是说企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。
但从公司的本质来说：《公司章程》与《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。
《公司章程》、《企业文化——行为背后的思考逻辑》、《标准化与组织纪律》里有的无需再向任何人请示。 《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。 第七十四条 权力指挥系统。
权力指挥系统是企业公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系是基本保障，组织机构及岗位结构图是实施权力指挥系统的依据，岗位线有链接的有上下级关系，没有链接的没有上下级关系，没有上下级关系的，上级不能直接指挥下级。见组织机构及岗位结构图。 第七十五条 权力指挥系统的基本原则。
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（一）服从原则：
1.服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干！ 坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。
2.下级无权对上级的指挥作出判断：
“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！”这是严重的思考逻辑错误。它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的（扣除全部考核工资）。 判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。
命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。 正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和老总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为下级，我必须按照他的去做。柴永森他也有可能有与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。万一我出了错，我要负
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责任。我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。
3.不能服从的只限以下几种情况：
（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。 4.上级的命令确有错误怎么办？
（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。
方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部长必须坚决彻底的执行总经理的命令，总经理下达指令后，分公司经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆。如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不
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执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。
（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。
如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。
（二）一个上级的原则： 1.行政上级：
一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（人力资源中心、财务中心最高负责人除外）。 它的含义有七层：
（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级； （2）只服从一个上级的指挥； （3）只向直接上级请示；
（4）人力资源中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。文化中心、人力资源中心的日常工作由董事长指
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挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心和人力资源中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责； （5）除人力资源中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职；
（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；
（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。
2.直接上级和直接下级：
无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。
（三）逐级的原则：
逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。 1．不能越级指挥：
管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。每个干部都有上级，每个干部都有下级，每个干部都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。失去作用的结
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果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。下级不满意，不管事了，各级干部就陷入繁琐的日常事务中。这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。
例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权；各总监为总经理的辅政大臣，对各总监有直接指挥权；各总监对直接下级有直接指挥权。
检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。除非是紧急情况，否则不要表态，用记录本记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。
当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。
2．可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。 （1）申诉：
申诉就是告状。申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：
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①上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为； ②上级有重大危害企业的行为；
③上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；
④上级违反《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系。
以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。
（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。
汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。
汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。 汇报的几种情况：
①每天向直接上级汇报工作。 ②直接上级检查工作时如实汇报。
③《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系规定的短信汇报工作。
④纠察工作时，如实汇报工作。 （3）请示：
在正常情况下，向自己的直接上级请示。但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：
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①直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。
②在由直接上级参加的会议上的请示，不属于越级请示。 ③经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。 3.越级指挥是有条件的：
（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。 （2）直接下属拒绝服从指挥：
直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。
（3）下级确实无力完成上级安排的任务。如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。是合理的越级指挥。永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。
（4）整体指挥：
如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级干部和员工的违规现象，是合理的越级指挥。
（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。
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4.作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。 例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她： 你参加工作多长时间了？ 小姑娘回答：一年多了！
总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填？你个笨……”！ 总经理骂了一句走了！
（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！！（这是个拆台的部长，他不合格）。
（2）这时候总监就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。这种人应立即辞退）。 （3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。 （4）事后总监和小姑娘私下里沟通说：唉！在人屋檐下怎能不低头呢？忍着吧！（这是“怨妇”或“怨男”式的总监，这种总监要重罚）。 总监如何做才算合格呢？
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这时候总监走过来说：“怎么了？挨骂了？ 小姑娘点点头。
“你还不错！你知道吗？总经理骂我比骂你难听多了”！ 小姑娘说：“你也挨骂？”
“哎呦！我经常挨骂，骂得我狗血喷头！我也是非常生气啊，想不通！然后仔细想想，看看自己的工作，确实有错的地方，不然总经理不会骂。我看你这个是怎么回事？” 随后他就看看小姑娘填写的凭证，“哎呀！你这些数字写的不规范！这样填写不就OK了嘛！”
随后总监又说：“一定要踏实下来，学习《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系及专业知识，尽快晋级”！ 这位总监就做到了“到位不越位，补台不拆台”。 切记：无论直接下级受到上级的任何批评，作为下级在自己的下级面前，维护上级的权威和尊严是责无旁贷的。任何在自己同级、下级面前对自己的上级发牢骚、挖苦、指责、谩骂，都是企业公司严厉处罚的对象，这将被视为是“毒舌头”（记功工资为零）。
（5）当自己的直接上级发现自己的直接下级违规时，为自己的下级“护短”或为其“说情”时就等于在为“自己找借口”，这就违背了“与自己较劲”思维.，而正确的方法是在第一时间找自己的直接下级进行沟通，疏渠理水，如果直接下级确实违规，争取让直接下级“愉快”的接受处罚。
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服从的意义
1976年6月27日，巴勒斯坦游击队劫持了一架法国航空公司的大型飞机，并将机上 105名以色列人扣押在乌干达的恩德培机场的候机大厅。为了解救人质，以色列特种兵展开\"雷电行动\"，长途奔袭乌干达。
在采取营救行动之前，一名以色列士兵手持扩音器，用以色列人的母语——希伯来语大声喊道：\"我们是以色列士兵，前来接你们回家，请你们立即就地卧倒，趴在地上别动！\" 以色列人质全都清清楚楚地听懂了这段希伯来语，并迅速地卧倒在地上。而巴勒斯坦士兵却一点也没听懂喊话的意思，他们仍然站立着，警惕地注视着外面。
一颗颗子弹向所有站着的人飞去，以色列士兵以迅雷不及掩耳之势向大厅内发起了攻击，站着的人一个个全都倒在了地上。 在这场战斗中，除了巴勒斯坦士兵之外，还有三个以色列人也丢掉了性命。有两个是年轻的以色列男子，他们在听到并完全明白己方士兵的指令之后，凭着自己的胆量和勇气，想再等一等，看清楚发生了什么事情之后，再服从指令。遗憾的是，他们已经没有服从指令的机会了。第三个遇难的人质也是一名男子，他在听到士兵的 \"卧倒\"指令后，倒是毫不犹豫地服从了指令，但是在他看到以色列士兵冲进大厅后 ，忘记了刚刚那句\"趴在地上别动！\"他兴奋地站起 11
身来，准备冲向己方战士 ，与他们拥抱，结果被士兵们当作隐藏在人质中的敌人射杀了。
名将巴顿是美国历史上最张扬、最强悍、却又最懂得服从的四星上将。关于服从， 他曾说过：“服从不止是一种品德，更是一种责任。如果你不懂得服从，或者打了折扣去服从，不仅会损害团队的利益，甚至会成为潜在的杀人者或自杀者。”
