企业培训体系如何搭建
2012-02-09 10:56:08| 分类:企业管理 | 标签:|字号大中小 订阅
根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度,对于培训体系的搭 建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸 索型属于培训体系搭建的初始阶 段,需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备,才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型 都是相当稳定、专业、系统 化、结构完整的培训体系模型,主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越,因此经常成为其他企业观摩学习、甚至 成为行业标 准的组织或模范。
不论哪一类型的培训体系,在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培 训讲师等条件所带来的影响,并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几 种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。
一、培训策略思考方面 (
一、长期培养 VS 短期培养
高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业, 多以人才的长期培养为主,搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合,同 时提供一个让人才发挥的平台,能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长 期培养,而忽略了某些需要立刻改善的问题,则容易造成过度的业务导向或技术导向,导致团队协作困 难、士气不振等问题。因此,还要适当的配合短期或特定项目进行培训,例如全员的职业素养、企业文 化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
如果缺乏系统性、长远规划的长期培训,仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养,虽然在课程组 织与安排上较容易掌控,但只能看到短期的成效,时间一久或者管理疏漏时,员工就会变回原形,这样 反而浪费了培训资源与人力成本。
因此,不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与员工的职业规划结合,并针对特定人才进行长 远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控,避免 了人员在培训后流失的情况 , 也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景 , 使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技 术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转 变、业务形态增加或异动,或面临特殊处境时,则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划,使企 业有新的转机与更好的发展。
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二、由上而下 VS 由下而上
当企业经营管理层较重视培训的集体成效,且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权 时,就比较容易建立由上而下的培训模式,比如某些金融行业、制 造型行业、集团公司、跨国公司。 其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令员工养成好工作习惯的环 境,让内部的人才培养得到 持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织 起来不容易,而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与,师资的选择也存在一定的难 度。
当企业的培训体系还处在萌芽阶段,或者是以业务、专业为导向,很可能因为内部支持力度不够, 加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对 于基层员工来说可以增加很多学习机会,组织起来也相对容易很多,但是训练结束后很容易被打回原形,因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹 配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差,很可能导致培训结束后员 工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段,不妨考虑先把中层的管理队伍或 人才模型培养起来,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体
的效果,转而大力支持培训, 甚至改变意愿接受高层培训,再由中高层对基层 展开各种岗位技能与职业素养的培育,可谓皆大欢喜, 同时赢了里子和面子。
二、培训形式开展方面 (
一、学分制:必修课、选修课
某些企业根据长期与短期的培训需求,将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯,通过科 学的学分制定和规范,进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程,也有以自学的方式, 或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外。好处是学习过程就像在校研读一样,对于专业领域的 学习非常系统和严谨,工作与生活可以通过 “ 做中学,学中做 ” 得到更进一步的提升、取得平衡,更加确 立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学员的出席率、参与度、课 后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证,则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心 理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体现出学分制的精神。
因此在采用这种方法时,必须严格限制培训学员的资格,并保证其全程参与,透过培训现场的监督 控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段,加强落实,才能使企业的人才培育资 源得到最大的收益。
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二、认证制:专业类、资格类
对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才,除了外部正式 文凭、资格证、执照的取得,还可以通过内部认证或授权的方式,成为企业人才库的重要成员,负责各 种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时,主要以协助人才取得内部认证 为方向 ,除了考虑课程结 构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排 (封闭式的集中培训成效最好 , 还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高,因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有 一定经验的工作者,或者表现特别好的员工才有此机会,为了争取 最好的表现与个人荣誉,培育过程 总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫,就很容易影响 学习的效果与成果产出的完 整度。另外,认证评委的选择与评分标准也是一大考验,评委若有高层领 导或专家参与,必须与授课讲师进行认证前的协商咨询,了解学员的背景、学习历程、课中 表现、课 后差异及评分指标与打分标准等,才能保证认证结果公平、公开、公正、高效! (
三、其他形式
1.根据企业资源:内部培训、自主学习
这与企业的发展规模及资源提供有直接关系,内部培训要考虑是否能有效解决问题,加上人数、场 地、时间、费用等限制以及师资的选择,每一个环节都要仔细推敲,否则容易因为细节的疏忽而影响整 体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位,较倾向于员工自主学习、贡献 所长,若因为工作有所需要,则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人 才,创建学习型组织,并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意 的发展机会或待遇,甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制,则自主型的学习人才很可能流失,因 为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标,加上长期的自我实力培养,自然在工作环 境的选择性与可控性上会更主观一些。
2.根据岗位需求:岗前培训、在岗培训
岗前培训主要针对新员工,这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体,他们就像一张白纸, 给什么都能接受,因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场 价值观。但面对 85后、90后的新 人类,他们有着一颗迷茫的心,对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺,工作动机不明确,面对这样的 群体,讲师的人格魅力、强大的内
心以及授课技巧,有着举足轻重的关键影响力,选对师资、主题、教 学方式,才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育,除了更有针对性,还能够使 培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上,除了考虑工作年 资、绩效表现、组织贡献度,还要综 合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须 从基层开始培养,培育过 程要注意如果只重视能力培养,无法塑造真正的人才,唯有兼顾态度培养才 能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育,需要以德为先,这样才能够创造出符 合企业需求 的精品型员工! 企业在搭建培训体系时,必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划,并且掌握内 外部环境各种可控、不可控的因素,多参考成功模型,多思索自身特质,才能够设计出一套符合自身企 业发展,并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。
