湖 南
大 学
高等教育自学考试本科生毕业论文
浅谈由娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示
学生姓名
考籍号：910912102087
年级专业：2011级工商企业管理 学 院：
湖南·长沙 提交日期：2013年9月
诚 信 声 明
本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名：
年 月 日
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一． 前论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）选题的背景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
（二）选题的作用与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二． 娃哈哈核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（一）娃哈哈概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（二）娃哈哈的发展历程与竞争对手对策„„„„„„„„„„„„„„„„5
（三）娃哈哈核心竞争力的基本构成与打造„„„„„„„„„„„„„„„7
三． 企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
（一）企业核心竞争力的基本理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
（二）技术创新与企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
四． 娃哈哈公司核心竞争力的的现状的分析„„„„„„„„„„„„„„13
娃哈哈集团公司的现状及未来前景„„„„„„„„„„„„„„„„13
五． 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
5浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示
学 生：宋 俊
指导老师：
（湖南农业大学商学院，长沙410128）
摘
要： 企业的灵魂是核心竞争力！这是毋庸置疑的！企业核心竞争力的有效培养和提升是战略制定成功的前提和保障。因此，企业如何更有效的配置资源，培养和提升企业的核心竞争力，己成为企业在全球化竞争中实现持续发展的关键性问题。企业只有保持自己的竞争优势的前提下，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性和创造性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和核心精神内涵等方面树立自己的独特性和创造性，创造性。
关键词： 独特性；竞争力；创造力；
一、前论
（一） 选题的背景
娃哈哈是我年幼时最爱喝的饮品之一，从而我决定写这篇论文来完成我的毕业最后一个作品，娃哈哈原来是靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液, 针对孩子不愿意吃饭的问题,靠广告一举成名走红全国,一年后年销售收入即达3.8亿元,利润6980多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业,旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类40多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名符其实的行业领导者。
娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一广，一销，一商。”
1、一广指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃饭就是香” 可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
2、一销指的是娃哈哈精心打造的销售网。
3、一商指则是经营经销商的能力。
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电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。有人说执行力就是企业的核心竞争力。什么是执行力？执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。如果企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败”一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。
所以说，什么是企业的核心竞争力？核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。
（二） 选题的意义与目的
目前我国己经加入世界贸易组织，企业的生存环境发生了根本性的变化，我国经济己经全面卷入世界经济的大潮之中，由此虽然给企业带来了机遇，但更多的是严峻挑战。我国企业面临的主要竞争对手将是世界工业发达的国家和新兴工业化国家的企业。这些国家的企业具有强大的核心竞争力，不可避免地会对我国企业带来冲击和压力。显然，如何增强我国企业的竞争力已经到了刻不容缓的时候了。世界上许多百年企业之所以经久不衰，由于它们各有自己的竞争优势，有些有独到的经营哲学，强势的企业文化，高瞻远瞩的经营发展战略，卓越的领导及管理风格，勇于创新的精神，较强的预见和快速应变能力等等。无论怎样，有一点是共同的，那就是它们有自己的核心竞争力，并且随着时间的推移不断地更新和提高自己的核心竞争力。而我国企业在过去没有核心竞争力，现在的企业又缺乏核心竞争力，在将来的全球化竞争中核心竞争力是必不可少的。因此，今天提高我国企业的核心竞争力的重要意义就不言而喻
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高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的\"火车头\"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了\"双赢\"，达到了互惠互利的目的。
娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出\"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐\"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的\"非常可乐，非死不可\"，\"非常可乐，非常可笑\"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际\"环保标准\"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，
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争优势源泉的研究殊途同归，都归结到核心竞争力理论上。
核心竞争力的特性可分为两大类一类是本质特性，即区别于其他竞争力的根本特性。另一类是普通特性，即其他竞争力也可能不同程度具有的特性。核心竞争力的本质特性：
1、显著增值性。即能够在满足客户价值的同时为企业带来显著的经济效益。
2、领先性。核心竞争力与对手相比具有较大的先进性。
3、延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域而不是局限于某一种产品或服务。
4、整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合。核心竞争力的一般特性：
1、相对性。核心竞争力是一个相对而言的概念，因地域的不同呈现出相对性，如地区性、国家性、国际性。
2、时间性。核心竞争力应随着时间的推移而不断地增强，企业只有持续不断地进行创新、发展和培育，才能维持或扩大核心竞争力。
3、局部优势性。企业只可能在某些方面具有优势，不可能全面占优。
4、不可交易性。企业可以通过管理整合将企业内部的技能、技术、资源等与外部获得的能力协调统一获得，但不可能从外部市场的交易中获得。无论是核心竞争力的本质特性还是一般特性都是与技术创新的特性相吻合。
综合国内外学者对核心竞争力的分析，企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力。不同的企业由于所处的行业性质、技术专长、战略目标等的不同，所建立的核心竞争力主导的类型有所不同。有的是技术主导型，如装备制造业、高新技术产业等有的是管理主导型，主要是第三产业企业。大多数企业都是二者的有机结合。
1、技术能力。技术能力是为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。企业技术能力反映的是企业内在的技术潜力和实力。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，作为企业竞争力的内在核心，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，包括产品创新能力、工艺创新能力、制造能力。源的引入，新技术的引进等。技术能力的提高与企业员工在知识积累和共享传递、研发的投入和培养有很大的关系，但是研发费用的投入多并不意味着技术能力就强。技术能力培育的重点和关键在于研发能力，而研发能力的培养与开发关键还是研发人员的眼光、能力和努力程度，再加上企业领导对研发的管理和重视程度以及企业创新的机制和氛围。技术能力是企业综合实力的重要表现形式，也是技术创新能力的主要组成部分，而且可以成为企业的核心能力。
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获得先机。
第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
到了90年代末期，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：
1、多头经销，公司无法控制市场
2、冲货现象严重
3、一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价
这个时候娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。 其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这样就解决了公司的几个大问题：
1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。
2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。
3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。
娃哈哈扮编织的大网使得娃哈哈的产品可以在一周之内铺遍全国广袤的县、农村市场，这是可口、百事两大巨头所无法比拟的。
（二）技术创新与企业核心竞争力
创新的概念是熊比特在1912年出版的《经济发展理论》中首次提出来并阐述的。1939年在《商业周期》一书中他又比较全面地提出了创新理论，其创新概念包含的范
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技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
四 公司核心竞争力的现状分析
娃哈哈集团公司的现状及未来走势
娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素： 一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；
二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；
三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。 在完成其国内市场销售渠道的重组之后还需要注意几点： 一，完善其产品品牌管理 二，完善其产品的组织管理
三，把握行业消费动态趋势，保持旺盛的新产品开发思维和科研能力 最后一点也是最重要的一点：
当一个真真正正的民族品牌变成国内的参天大树之后，那么娃哈哈有将如何去开拓
更为广阔的海外市场？娃哈哈引以为傲的“联销体”或者是“蜘蛛网络”能在海外那片陌生的市场起到多大的作用？这样的经验模式能够在海外市场上复制吗？任何一个真正卓越的公司都必须生存于广大的国际市场，娃哈哈的确任重而道远。
五、结束语
娃哈哈集团与社会环境相互促进，体现了明显的时代特征。通过推进信息化管理进程，走以信息化带动工业化发展道路，可以大大提高了生产效率，使企业效益迅速增长，竞争能力获得极大提高。娃哈哈集团要继续的坚持自己的规章制度和企业的内部企业文化和精神的构造和营造，让企业的灵魂永不丢失。还要继续创新和不断的审视自身的不足，并要及时加以改正和整顿，这样才能使企业生命力顽强不息！
自从中国加入wto之后，中国的市场已然成为了国际市场不可或缺的一部分。面对空前的挑战，企业经营者必须重新审视自己固有的理念，主动调整自身经营方式，使之在竞争中占据主动并取得竞争优势，尤其是科技型的企业更是如此。本文从技术创新的视角阐述能确保提高企业核心竞争力的基础理论。借此希望能够对科技企业核心竞争力的发展能有小小的益处。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划.中国经济出版社，2007 [2]张平华.中国企业管理创新.中国发展出版社，2008 [3]论企业核心竞争力的构建.理论探索，2007
[4]姜汝祥.娃哈哈能走多远--中国消费品公司存在核心竞争力危机 [5]李明玉.论企业核心竞争力的独特性 来源:《商业时代》2007 [6]徐光，韩祝国.我国企业核心竞争力的现状分析.石油大学学报， 2005 [7]张德.企业文化建设.北京：清华大学出版社，2009
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