娃哈哈集团营销渠道分析
摘要
随着中国经济的稳步健康发展，人们总体生活水平的不断提高为快速消费品企业带来巨大的市场、发展潜力和上升空间，但同时他们之间的竞争也是更加激烈。对于企业来说，营销渠道的建设既是机遇更是挑战，因为如果企业营销渠道选择正确并管理好的话，它就能成为企业的一个有力的竞争武器，反之则会导致企业渠道不畅、管理混乱、市场响应迟缓、成本提高等各种问题，严重影响企业的经济效益和发展前景。
本文以娃哈哈集团的营销渠道为研究对象，定性分析娃哈哈集团营销渠道的选择，总结其独创的“联销体”营销网络所取得的巨大成功
1娃哈哈集团有限公司简介
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。 2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。
2娃哈哈营销渠道的控制与管理
1 核心：实行保证金制度
1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。 “保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更完善。
2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用
娃哈哈的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。
讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接
退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年
始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。可以说，
娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸
附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超
乎商业的信任。
3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最
后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，
娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一
环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力
维护这个价差体系。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中
经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间
的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更
是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零
售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，
4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润
在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，
据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年
上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个
成功一个。
对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的
新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被
消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，
新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销
商资金的周转速度，风险也是很小的。 只有保证长期为经销商提供一个合理的
利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。
5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体
联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利
益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括
以下内容:
首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。
其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造
商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却
是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。
条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销
活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合
理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时
避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。
第三,理顺销售渠道的价差体系。
第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销
售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保
公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有
效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的
营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品
牌知名度高。
第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，
是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。
按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、
自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不
同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而
采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的
奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在
企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起
到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。 (3) 产品包装区域差别化。在产品
跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装
标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5) 建立规
则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜
货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常
抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。
6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长
对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一
群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数
亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗
庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是
我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商
孙俐在接受《财经观察》采访时说。
厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于
培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。
经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份
感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是
与娃哈哈一起成长起来的。
娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，
更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商
提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各
种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈
哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加
强感情、巩固合作关系。
3结论
通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销
渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设
计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发
展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。
(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变
化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应
采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际
情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道
成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。
参考文献：
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