房地产企业的危机管理
一、危机、危机管理及其重要性
一般来说，危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。正如人受到病菌的感染要得病一样，在瞬息万变的市场条件下，企业在发展过程中要受到内外环境中各种不利因素的侵袭，便会发生各式各样的危机。发生在我们眼前的东芝笔记本电脑事件、安达信全面瓦解事件，都是典型的危机事件。企业危机就像死亡和税收一样不可避免，它常常会给企业带来较大的损失，使企业形象受到破坏，严重的可能使公司倒闭。但施行有效的危机管理可以有效防御危机的发生，现代企业应具备良好的危机管理意识，只有如此，才能有效遏制危机，最终获得成功。
危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围，乃至将危及转化为机遇。
可见，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。在中国，研究危机管理的起步较晚，并且很多中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊惶失措，继而导致应对失策、全盘皆输。
在中国的所有行业中，房地产业起步较晚，房地产业和房地产市场的真正形成是在1992年政府宣布实行市场经济体制以后，发展虽然迅速，但还处在初级
阶段，这使得房地产市场还不够成熟，正因为不成熟，它的变化因素也就更多。再加上房地产项目开发的环节多、周期长、单体投资数额大以及不可移动性等特点，使房地产企业的危机管理显得尤为重要。
二、企业危机管理应具有的资源
1.经营者要有对危机的高度敏感力
危机管理中占有首要地位的经典信条就是“未雨绸缪，防患未然”。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。如果企业经营者具有对危机的高度敏感力，企业就能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。企业经营者要有预见危机的能力，这才是管理者最高明的应付危机的策略。
2.应具有危机管理的意识
一个项目的成功开发，是企业的各个部门尽职尽责、相互合作的结果。从项目选立、设计、施工、行销推广、物业管理等各个环节中都存在着很大的人为因素，包括一些难以预见到的潜在危机因素，这些危机因素有些甚至全部是可以通过有效地努力可以克服或消除的，但有一天却可能成为危机的导火索。这就要求企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。
3.应具有危机管理机构
建立危机管理机构是是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人及策划、工程、合约、财务、人事、销售、客服等部门人员组成。其职责有：①全面、清晰地对各种危机情况进行预测；②为处理危机制定有关策略和计划；③监督有关方针和步骤的正确实施；④在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。
4.应具有危机管理计划
几乎每个人都会厌恶任何类型的计划。但是，根据美国的一项对国际化公司的CEO的调查证明，有超过60％的CEO认为危机计划对公司的经营是必要的，有超过40％的公司有完备的计划，另外一些公司已经开始或正在制定危机计划。
企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确危机管理目标，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。对于房地产企业来说，危机管理的主要目标是：①产品管理；②客户关系管理；③资金管理；④人力资源管理等，在这里主要介绍一下前三种危机管理。
三、企业危机管理目标之一：产品管理
房地产开发过程通常分为四个阶段，即投资决策阶段、土地获取阶段、项目建设阶段和租售管理阶段。随着开发过程的进行，开发商对可能发生的结果也知之愈多，同时机动灵活性也随之减少。在开发初期，开发商拥有最的大不确定性和机动灵活性；到开发结束时，项目完成，所有的结果都清清楚楚，开发商再也无法改变其产品，项目将面临一个特定的消费市场。要么顾客盈门，供不应求，要么门可罗雀，无人问津。
由于房地产是不动产，因此不能像一般产品那样可以通过交通运输工具将某一地区运到另外一地区的市场进行交易，从而获取利润。因而投资者通常会面临两种情形：当所开发的房地产所处区域适合市场需求时，开发商会因为有较高的价格而获得可观的利润；反之，开发商可能会因为销售不佳而遭受重大损失。产品问题给开发企业造成的危机也就更大。主要表现为：
1.产品定位问题。
（1）产品定位未考虑整体规划。由于房地产项目开发周期长，在在建项目的周边出现新的项目是难免的，也是可以想象到的。但如果新项目的价格远远低于本项目，比如，在中高档住区的同一供求圈里出现了经济适用房，那么肯定会使该项目的价格及投资价值大打折扣。因此，在项目选址上，要做好充分调查，尤其是对城市规划的整体了解就显得非常重要。
（2）产品的定位与区域发展不匹配。没有人傻到在中心区建普通物业，但在远中心区建高档物业的例子却很多。比如在黄村有个叫翡翠城的，由于较高的投资成本，适得其销售价格居高不下。由于去年“非典”的因素，适得销售较为满
意，但同时也是由于消费者不够成熟，在“羊群心理”的作用下，帮了翡翠城的忙。
（3）产品定位的性价比严重偏离市场。在中国目前的房地产市场上，虽说人们的支配能力增强了，居住要求提高了，但性价比，仍是他们够买物业的重要因素。
2.产品设计问题。
（1）设计只追求经济目标。随着经济的发展，不论是住宅还是商务楼宇，人们对其品质的要求也就越来越高，人们不仅关心它的内在配置，还要关心它的配套设施和室外环境。要方便、舒适、健康、个性、生态和环保。只有做到这些，建筑产品才能更好的预防和克服危机。去年，一场“非典”的到来，使很多楼盘的销售受到较大打击，尤其是塔楼。这说明塔楼在采光和通风问题上的缺陷在“非典”面前暴露无疑。这是危机预防不够的一个典型例子。
关于健康住宅，世界卫生组织（WHO）公布了“15条标准”，关于小康住宅，建设部早在1991年就制定了“10条标准”，在以上标准对住宅的采光和通风等标准作出了明确的规定。如果在产品设计时考虑到这些标准，那么在“非典”危机来临时就不会陷入被动。可是，有些开发商由于受眼前经济利益的驱使，放弃了对产品的精雕细凿。终于在“非典”时遭受到损失。也许以后不会再有“非典”，其它方面的危机会随时可能发生，只有进行人性化设计，追求多目标发展，才会使危机降到最低水平；
（2）设计产品单一。由于受同质化心理的影响，产品的定位一般是面对某一层次的消费群体的，但是在这一消费群体内仍有不同的消费结构和偏好，只有满足不同的结构和偏好，产品才有竞争力，市场风险小，危机的集中度也会大幅度下降。
三、企业危机管理目标之二 ：客户关系管理
目前房地产开发企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的地产界内，此类危机是枚不胜举，有业主去房展杂台子的、有开发商殴打业主的，就连中国第一房地产品牌“万科”也无法避免此危机。
据《21世纪经济报道》中的一篇“投诉万科”的文章说，“买房受骗条幅”贴满金色家园，在临街的一期500多套住宅里，有300多户人家在有玻璃的地方贴了四个大字：买房受骗。准备“长期战斗”的一期业主们为了互通信息和联系方便，专门在网上建立了一个“万科金色家园业主论坛”。事实上，无论此次法院庭审或胜或败，金色家园事件都已使万科面临着严重的品牌诚信危机。
1.与客户的关系面临的主要问题。
开发商与客户的关系面临的主要问题是交房及交房入住以后体现出来。在入住的时候纠纷很多，主要体现在两个方面：第一是承诺没兑现的问题，第二是质量问题；在入住以后的问题主要是物业管理问题，如安全、卫生、水暖电、维护、修复等。
（1）面积问题。合同面积是以图纸面积为准计算的，合同价格也是以图纸面积为基数计算的，入住时是以实测面积进行核算。由于种种原因实测面积成常常和合同面积不相吻合。这就非常容易产生纠纷。好在在面积出入问题的处理上，国家有明确的规定。
（2）规划问题。客户在购房的时候常常是期房，它对整个项目的了解是靠销售人员的讲解、楼书宣传、沙盘和规划图纸。这样，在入住的时候，很多规划指标和他了解到的不一致，如绿化率不够、原有的小区道路没有了、原有的儿童游乐场变成了收费会所原有的观景阳台现在只能看到遮光挡风的高楼、原有的配套设施要等到若干期后才能实现或者干脆没有了等。
（3）质量问题。尤其是精装修交楼的，质量问题的投诉更为严重。如墙体裂缝、空调噪音、水电不通等。
（4）服务问题。如前所述主要是安全、卫生、水暖电、维护、修复等。
2.客户关系管理的实施。
（1）客户关系管理的实施的原则。第一，“以客为尊，以诚为本”为宗旨，用诚信的特度认真研究，妥善处理客户关系；第二，组建专门机构处理，以提高效率和降低成本。
（2）组建客户服务中心，妥善处理客户关系。 房地产开发是一个很长的连续性过程，房子盖完了，也只是完成了全部工作的一半，还有另一半重要的工作要做，那就是为业主提供一种生活，而生活并不仅仅是要住进好的房子，更重要
的是要得到好的服务。客户关系管理的出发点就是通过沟通尽可能的提供好的服务。客户服务中心首要完善的是客户服务总监制度，并将它更加系统化，设立专门的客户服务部门，具有反馈与自我调节功能的客户服务系统，实行客户服务总监负责制，对于业主提出的要求与投诉限时专门地给予回答与解决。
客户服务中心组建的目的并不是为了一时应付业主，摆脱短期内的纠纷而是从长远的角度出发，做好客户服务。以最大限度的降低企业的信用危机或品牌危机。
四、企业危机管理目标之二 ：资金管理
房地产行业是资金密集型行业。在投资开发过程中，需要大量的资金投入，很少有开发商单靠自有资金运作项目的，他们除了少量的自有资金外，大多是靠融资来的。不论政策允许与否，在现在来说，融资渠道主要有银行贷款、承包商垫资、房屋预售、信托、证券等。如果资金运作或管理不善，可能会出现项目进展缓慢，甚至停止。即使项目仍能勉强运作下去，由于项目停顿造成的开发期的延长，不仅增加了财务成本、管理成本等，而且可能由于市场变数，还增大了危机的因素。因此，资金管理也是房地产企业危机管理的重要环节。
