承保中心调整为出单管理中心的实施方案
为进一步加强产品线建设，强化出单管理，提高数据质量，提升服务水平，增强市场反应力和竞争力，公司决定对地市分公司承保中心部分职能进行调整，并更名为出单管理中心。为指导分公司顺利开展此项工作，特制定本实施方案。本方案适用于地市分公司，包括直辖市、计划单列市分公司和副省级城市分公司。已建立省级核保中心的省分公司可保留现有运营模式，并参照方案的有关精神和要求进行调整完善。
石油险、航空航天险、核电险等业务的承保出单管理及操作规范由总公司另行规定。
一、指导原则
（一）前瞻性原则。前瞻性是指调整后的承保运营模式要具有很强的未来适应性和可扩展性，要与公司未来发展战略相一致，要能够适应行业监管的要求，符合行业发展的趋势。
（二）延续性原则。延续性是指调整优化要充分吸收公司原有承保运营模式的优秀成果，保持业务运营和业务处理流程的相对稳定，实现新运营模式与旧运营模式的有效衔接、平稳过渡。
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（三）标准化原则。标准化是指业务处理流程的标准化和操作规范的标准化，即同类业务执行相同的操作流程，同类业务的同一操作环节，执行一个标准和规范。
（四）因地制宜原则。因地制宜是指承保运营模式的实施要坚持从分公司实际出发，不搞“一刀切”。分公司应充分发挥主观能动性，根据总公司的统一要求和部署，结合自身业务规模、险种结构、地域范围、交通状况、人员素质、资源条件等具体情况的不同，实事求是地选择符合自身需求的运营模式。在机构、岗位设置方面，允许分公司存在一定的差异，在操作实务方面可以体现一定的灵活，以适应不同的市场环境。
二、总体思路
（一）促进业务发展。通过进一步调整职能、明确职责，充分调动产品线和基层展业单位业务发展积极性；通过资源整合、集约经营，有效降低管理成本，加快市场反应速度，提升公司业务发展能力。
（二）提升客户服务。全面梳理、优化承保业务流程，理顺承保各环节衔接关系，提高承保工作效率；整合公司出单资源，提高出单效率、质量和服务便利性，提升客户满意度。
（三）强化风险管控。强化产品线承保管理，规范公司出单行为，加强业务单证管理力度，提高公司数据质量，不
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断提升公司业务风险管控水平。
（四）提高专业技能。融合核保操作、承保政策制定与承保管理职能，提升产品线经营管理水平；整合出单人力资源，保持出单队伍稳定性，加强业务知识培训，提升出单专业技能水平。
三、承保出单运营模式
（一）机构与职能调整
为理顺承保工作关系，加强出单管理，将承保中心更名调整为出单管理中心，负责对辖区范围内所有出单工作进行业务指导和管理，并负责部分或全部出单工作。风险评估、核保工作实行产品专业管理，由产品线管理部门履行该产品的全部核保管理工作。
（二）出单运营管理模式
出单运营模式以“集中管理、分散操作”为指导思想，通过充分运用现代信息和网络技术努力实现远程实时出单。公司出单点既可以设置在出单管理中心、支公司、营销服务部、保险服务所等公司内部办公场所，也可以设置在保险专兼业代理公司和4S店等外部合作单位办公场所。各分公司可根据业务规模、险种结构、地域范围、交通状况、人员素质、资源条件等情况，因地制宜地选择以下不同的具体运营模式。
1.运营模式
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运营模式一：出单管理中心负责出单人员和出单工作的统一管理
出单管理中心管理辖区内所有出单业务，是分公司辖区各支公司和产品线共同使用的业务出单平台，为所有的展业机构提供专业的出单服务。出单点是出单管理中心的派出机构，所有出单人员隶属于出单管理中心，每个出单点均可对所有展业机构提供出单服务。出单管理中心应结合实际对辖内各出单点进行合理布局，以提升出单效率，降低出单成本。
运营模式二：出单管理中心负责出单工作的业务管理与指导，支公司负责出单人员的管理
出单点、出单人员主要由支公司进行管理，出单管理中心负责全辖出单网点布局、出单规范管理、出单质量检查，以及出单人员上岗资格认证、培训等业务管理与指导工作。出单管理中心可根据实际需要设置隶属出单管理中心的出单点，对支公司提供部分险种业务的出单服务。
2.管理要求
（1）出单人员、出单工作要坚持出单管理中心与支公司“双重管理、双重考核”。管理包括人员管理与业务管理，考核包括日常工作考核与业务绩效考核，模式不同只是二者管理与考核的侧重点不同。模式一以出单管理中心为主导，支公司配合；模式二以支公司为主导，出单管理中心配合。
（2）出单人员逐步实行资格认证与持证上岗制度，相
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关办法由总公司另行规定。
（3）分公司可根据险种特征和出单时效性要求，充分考虑客户和业务人员的便利性，结合实际，因地制宜，可采取两种出单运营模式相结合的方式，积极开展城区支公司或非车险业务的集中出单工作。
（4）出单管理中心应严格限制专兼业代理机构自行聘请的远程出单人员数量，通过系统设置限制此类人员的操作权限，加强对此类人员的培训、指导和监控力度，并对该类业务进行单独统计和考核。
有关车险业务中介远程出单管理方面的要求由出单管理中心参照《中国人民财产保险股份有限公司车险业务中介远程出单管理规定》（人保财险发„2009‟77号）执行。
（5）为防范出单风险，各分公司应进一步加强业务印章管理，具体要求见《关于印发的通知》(人保财险发„2009‟137号)。
四、出单管理中心与产品线、办公室、支公司关系
（一）在组织关系上，出单管理中心直接隶属地市分公司总经理室管理。
（二）在与产品线管理部门的业务关系上，出单管理中心接受同级产品线等相关职能部门在承保信息录入、数据质量管理方面的业务指导和监督。
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（三）在与办公室的单证管理关系上，办公室履行向上级机构申报领用单证的职能，负责向支公司、出单管理中心发放承保单证和单证信息系统录入的管理工作；出单管理中心向办公室领用本中心使用的承保单证，审核支公司申领承保单证需求，管理已使用承保单证，并协助办公室开展承保单证检查。
（四）在与支公司的业务关系上：
模式一，出单管理中心负责全辖业务的出单工作，各支公司应积极配合出单管理中心，对所辖区域的出单点及出单人员、设施提供必要的支持。
模式二，各支公司应接受出单管理中心对其出单业务的管理和监督，出单管理中心应积极配合支公司做好出单人员的培训及管理工作，并参与对出单人员的考核。
五、组织架构及相关职责
（一）产品线承保职责及岗位设置 1.产品线承保管理主要职责
（1）根据上级产品线部门的承保政策和制度，细化承保流程、明确具体操作规则，负责辖区内核保政策的制定与调整；
（2）负责辖区内承保业务质量的监控和分析，对各客户群承保政策的效果进行回溯评价；
（3）组织对拟承保的重大业务和特殊风险业务的风险
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评估工作；
（4）根据业务的风险情况提出再保险安排需求，执行公司关于再保险管理的相关规定，确保合理分散承保风险；
（5）根据上级产品线授权，审批权限内承保业务。对超权限的拟承保业务进行初步审核，并签署意见后报上级产品线管理部门；
（6）负责权限内批改业务的审批和管理，对超权限的批改业务进行初步审核，并签署意见后报上级产品线管理部门；
（7）在信息技术部支持下，建设电子化承保处理系统。健全、完善承保基础数据资料库，缮制相关报表和承保风险分析，确保承保数据真实、准确、完整、规范；
（8）负责本产品线自动核保条件需求的提出，并经上级产品线审核同意后，协助信息技术部在业务系统内进行设置；
（9）根据授权，及时处理支公司在业务处理过程中遇到的承保问题。
2.岗位设置及职责
产品线部门增设核保岗，履行公司业务核保、风险评估等职能。
（1）根据风险查勘和风险评估的结果对权限内的承保业务进行核保，审核确定承保条件，确保风险合理控制；对
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超核保权限的业务，拟定审核意见后上报主管领导；
（2）对分公司承保制度和承保质量管理体系的建设提出完善意见和建议；
（3）参与对拟承保的重大业务和特殊风险业务进行风险评估；
（4）收集、分析分保业务数据，提出分保需求，并向上级公司再保部提出业务的具体分保建议,报送相关分保资料。
（二）出单管理中心组织架构及职责 1.出单管理中心组织架构
出单管理中心主任岗出单业务管理岗出单岗
2.出单管理中心的基本职责 模式一
出单管理中心负责归口管理辖区出单工作。
（1）负责全辖出单人员的日常管理，出单业务与操作培训，出单业务的管理和指导，并协助人力资源部开展对出
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单人员的上岗资格认证工作；
（2）负责贯彻执行与出单质量相关的各项管理制度，制定承保业务数据录入标准，确保出单质量；
（3）负责全辖出单网点布局，及对中介远程出单机构设置的审批管理；
（4）负责全辖承保数据质量的管理工作，确保公司承保数据的真实性、准确性和完整性；
（5）负责直属出单点的承保单证管理工作，并向办公室申报单证需求，领用所需承保单证。具有出单权的支公司申领单证时应报出单管理中心审核后，再向地市分公司办公室领用所需的承保业务单证，并做好单证的相关管理工作；负责分公司全辖已使用承保业务单证的管理，并配合办公室，组织开展辖区内单证使用情况的检查监督工作；
（6）负责组织开展对辖区内各出单点承保单证使用情况、出单质量、数据质量的检查和监督工作。
模式二
出单管理中心负责归口管理辖区出单工作。
（1）负责贯彻执行与出单质量相关的各项管理制度，制定承保业务数据录入标准，确保出单质量；
（2）负责全辖出单网点布局，及对中介远程出单机构设置的审批管理；
（3）负责全辖承保数据质量的管理工作，定期对各出
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单点数据进行抽查，确保公司承保数据的真实性、准确性和完整性。
（4）负责直属出单点的承保单证管理工作，并向办公室申报单证需求，领用所需承保单证。具有出单权的支公司申领单证时应报出单管理中心审核后，再向地市分公司办公室领用所需的承保业务单证，并做好单证的相关管理工作；负责分公司全辖已使用承保业务单证的管理，并配合办公室，组织开展辖区内单证使用情况的检查监督工作；
（5）负责辖内所有出单人员出单业务的管理和指导，出单业务和操作培训，并协助人力资源部开展对出单人员的上岗资格认证工作；
（6）负责组织开展对辖区内各出单点承保单证使用情况、出单质量、数据质量的检查和监督工作。
3.出单管理中心岗位职责 （1）主任岗
①制定本中心的工作目标及工作计划，并监督各岗位的执行情况，确保本中心高效有序地运营；
②管理指导出单人员的日常出单工作；
③开展对出单人员进行业务和操作培训工作，协助人力资源部开展出单人员持证上岗考试，不断提高出单人员的业务技能和素质；
④负责本中心人员的日常管理和绩效考核，保证对员工
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的有效管理和合理激励；
⑤负责对已使用承保业务单证、出单质量、数据质量的管理和检查工作；
⑥参与对产品线管理部门及各支公司的业绩评定，在授权范围内，协调本中心与外部门的关系，及时处理支公司在业务处理中遇到的出单问题。
（2）出单业务管理岗
①负责落实产品线有关核保政策，并制定承保信息录入的管理规定；
②负责对出单人员进行业务指导和培训，不断提高出单人员的业务技能和素质；
③负责向办公室单证管理岗申报承保业务单证需求，审核支公司上报的承保单证申领需求，领用本中心使用的承保业务单证；
④配合主任岗对全辖已使用承保业务单证、出单质量、数据质量进行检查监督工作；
⑤负责接受出单人员及业务人员有关出单业务方面的咨询，并及时给予答复；
⑥负责各类业务出单信息的统计和整理工作，并定期向各相关部门和支公司反馈出单统计信息。
（3）出单岗
出单岗工作包括录单和复核，出单岗人员对出单业务实
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行相互交叉复核。
--录单
①负责对客户、业务人员提交的拟承保业务进行初步审核，对不符合产品线承保政策要求的业务及时向客户及业务人员进行反馈；
②依据承保规范要求，审核投保单填写的完整性和规范性，整理、审核拟承保业务必要的客户资料和手续；
③在产品线授权下，为业务人员及客户提供保费测算、业务咨询等相关服务；
④负责自己使用承保单证的领用与保管，并按业务规定进行单证的清分；
⑤负责打印保险单并确保保险单证符合要求。 --复核
①负责审核出单员录入投保资料的完整、准确性； ②负责审核打印后保险单（批单）与投保单（批改申请书）各项内容、数字相符，保单资料准确齐全。
4.出单管理中心人员编制及任职资格
各分公司可根据保费总量及业务机构自行确定出单管理中心人员数量，可以一岗多人，或一人多岗。
（1）主任岗
①文化程度：大学专科以上；
②必备专业知识：掌握各业务条款，熟悉保险相关政策、
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法律、规章；
③相关工作经验：4年以上的业务管理经验； ④其他特殊要求：熟练应用计算机进行统计分析，全面了解业务处理系统。
（2）出单业务管理岗 ①文化程度：大学专科以上；
②必备专业知识：掌握各业务条款，熟悉保险相关政策、法律、规章；
③相关工作经验：1年以上的业务管理经验； ④其他特殊要求：熟练应用计算机进行统计分析，全面了解业务处理系统。
（3）出单岗
①文化程度：高中或中专以上； ②必备专业知识：掌握保险相关知识； ③其他特殊要求：熟练应用计算机。
六、承保流程运行说明（详见附件）。
七、人员保障安排
（一）各地市分公司要对现有承保中心人员进行合理安排，采取人随业务走的方式，根据工作需要和本人意愿合理调整工作岗位，确保队伍稳定，防止骨干员工流失。
（二）各地市分公司应依据岗位工作性质、可替代程度和员工技能情况，参考当地市场同类人员薪酬水平等因素，
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按照市场化、差异化原则，合理制定各类岗位人员的薪酬标准，增加岗位吸引力，保持员工队伍的稳定性。
（三）各地市分公司应根据各岗位的工作性质特点，针对员工业务处理效率和质量，制订量化、操作性强的人员绩效管理办法，切实加大考核力度，突出业绩导向，提升业绩水平和对客户及基层的服务效率。
八、总体的实施步骤安排
（一）实施准备阶段。各省级分公司要认真对照总公司下发的实施方案，及时传达总公司方案精神，加强对各地市分公司承保运营模式调整工作的指导。各地市分公司要成立工作领导小组，根据实施方案内容，统一部署，积极做好实施的前期准备工作。
（二）组织实施阶段。各地市分公司应积极组织人员参与方案的组织实施工作，精心准备、周密安排，保持业务及人员队伍的稳定性，确保不对基层业务发展造成影响。各地市分公司应于2009年8月31日前完成承保运营模式的调整工作。各省级分公司应汇总所辖各地市实施情况，并于2009年9月30日前向总公司进行报备。
（三）总结评估阶段。2009年11月30日前，各省级分公司应对调整后的公司承保运营情况进行检查评估，进一步完善实施方案，总结经验，并以正式文件的形式报总公司。总公司将适时组织开展对此项工作的检查和调研工作。
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