“雪花啤酒”营销渠道策略分析
第一章 绪论 1.1问题的提出
1.2研究的目的、内容、方法 1.3有关名词解释
第二章“雪花啤酒”的市场现状 2.1雪花集团简介
2.2“雪花啤酒”的市场现状 第三章“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.1“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.2“雪花啤酒”的营销渠道策略的变革 第四章“雪花啤酒”营销渠道策略的思考 4.1 关于“雪花啤酒”竞争渠道的思考 4.2 关于“雪花啤酒”发展渠道的思考
蒙牛营销渠道策略分析
指导教师 关森
摘要
渠道策略是市场营销组合策略中的重要组成部分，是市场竞争必不可少的手段之一。
本人通过对营销4P理论的学习和思考，结合从大众媒体上了解到的蒙牛集团营销渠道的现状和发展，在此提出了关于蒙牛营销渠道的建立等相关问题，并对蒙牛集团未来的发展和经营提出自己的思考。
关键字：营销，渠道，蒙牛
1 导论
1.1 4P’S理论
该理论是杰瑞•麦卡锡（Jerry McCarthy）教授在其《营销学》（Marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了这个理论。不过早在他取得西北大学的博士学位时，他的导师理查德•克鲁维（Richard Clewett）就已使用了以“产品（Product）、定价（Price）、分销（Distribution）、促销（Promotion）”为核心的理论框架。杰瑞把“分销”换成“地点”(Place)，使这个理论成为所谓的“4P”理论。 1.1.1．产品（Product）
从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合 1.1.2.价格（Price）
是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。
影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。
最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用，在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。 1.1.3.渠道（Place）
所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。 1.1.4．促销（Promotion）
促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。
1.2 营销渠道策略
它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。 包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
1.3 营销渠道策略理论的演进
1.3.1、20世纪50年代中作为“市场营销组合”的要素第一次出现
20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定；其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析；指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。可以说，尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围；并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。
1.3.2 20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念
20世纪60年代，麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。
麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上，进行了归纳，将营销实践的12因素概括为4种策略。
渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。
1.3.3 20世纪90年代强调渠道的便利
由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐由4C组合取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略；在渠道策略方面更多地强调便利(Convenience)，即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低，如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务，体现了便利性。
这里的强调渠道的便利，要求从消费者的角度来考虑渠道建设，为消费者提供方便。现在兴起的大型连锁卖场和网络营销，可以认为是对这一渠道策略的贯彻。贯彻这个渠道策略，是个复杂的系统工程，不仅仅是观念的改变，更涉及到流程重组、组织重组。解决了为消费者创造便利的消费通道问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。要注意的时，这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的，便利只是渠道战略的重要组成部分。
1..3.4进入21世纪开始强调关系营销
美国学者舒尔茨（Don E.Schultz）提出了新的“4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用。
现在的市场经济中，商业合作伙伴之间强调合作、双赢；而在厂商与顾客之间，也是如此。留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一；而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客，口碑广告是最有效的广告之一；而且，由于现代信息管理技术的进步，使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件，使厂商能够更快、更准的找到老客户。渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系，从而实现商品的流通。从这个意义上说，强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。
1.3..5我国学者对现在的渠道策略新趋势的分析
我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面：
1.3.5.1渠道结构以终端市场建设为中心。
以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。
1.3.5.2渠道成员发展伙伴型的关系。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。
1.3.5.3渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。
销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。
2 蒙牛的市场现状
2.1 蒙牛集团简介
蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
短短六年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
六年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。
目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是国内乳业牛奶出口量最大的企业，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2006年度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股）中，蒙牛乳业以1947．31%的成长速度名列榜首 。
2.2 蒙牛的市场现状
2.2.1.\"先建市场，后建工厂\"
1999年蒙牛创立的时候，面临的是\"三无状态\"：一无奶源，二无工厂，三无市场。
在各级党和政府的关怀和支持下，1999年公司董事会确定?先建市场，后建工厂\"的发展战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作，当年实现销售额0.4亿元。
当时，比照\"哑铃型企业\"的说法，蒙牛把这种\"两头在内，中间在外\"(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作\"杠铃型\"。
1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由\"虚\"转\"实\"。
2.2.2.建立\"全球样板工厂\"，形成年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的规模
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。
一、
二、三期工程建时均定位于\"国内顶尖、国际领先\"。2002年底竣工的三期工程，总投资9.6亿元，同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为\"全球样板工厂\"，这在中国境内尚属首例。
与此同时，蒙牛生产基地以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、兰州、新疆、浙江、河南、黑龙江等地区。
目前，企业已形成了年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的生产规模，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉三大系列100多个品种。
蒙牛现阶段的产地战略是，\"牛奶留在内蒙古，冰淇淋走出内蒙古\"，即：为保证草原牛奶的原汁原味，纯鲜牛奶始终坚持\"奶源基地在内蒙古，生产基地在内蒙古\"的方针；而冰淇淋由于受地域影响较小，所以既在区内建厂也在区外建厂。因此，凡是在内蒙古之外所建的工厂，均为冰淇淋或乳饮料加工厂。
加入WTO，粮食作物中玉米所受的冲击最大，而内蒙古粮食作物又以玉米为主。蒙牛建厂之地，牛吃什么，农民就种什么。预计三到五年内，蒙牛收奶半径内的广大地区，产业结构将实现大的调整，农民收入将进一步提高，\"一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼的龙头拉动效应将在广袤大地上层层波及。
2.2.3.智力整合财力，把传统的\"体内循环\"变为\"体外循环\"，把传统的\"企业办社会\"变为\"社会办企业\"
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的1000多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。
2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元(折合人民币2.16亿元)。这是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目。 2.2.4.年平均发展速度为365%，年平均增长率达265% 蒙牛1999年销售额0.4亿元，纳税106万元；2000年销售额2.94亿元，利税4000万元；2001年销售额8.5亿元，利税1.04亿元；2002年销售额达21亿元，纳税1.35亿元。(2003年1-6月，蒙牛实现销售额21.7亿元)。依据销售额计算，年平均发展速度为365%，年平均增长率达265%。2002年销售额是1999年销售额的50倍。企业被自治区列为\"二十户重点大企业\"之
一、\"亿元工程企业\"和\"重点保护单位\"。市委、市政府授予企业\"纳税状元单位\"称号，\"经济快速发展突出贡献奖\"。蒙牛案例《蒙牛：\"文化大营销\"催生\"成长冠军\"》被列为\"中国十大杰出营销案例\"之一。蒙牛最大的个人股拥有者(持股不足5%)--公司董事长、总裁，近年来被评为\"发展乡镇企业功臣\"，\"第八届内蒙古优秀企业家\"，\"第四届全国优秀乡镇企业家\"，\"全国奶业优秀工作者\"，\"呼和浩特市功臣民营企业家\"，\"2002年中国十大创业风云人物(之一)\"，\"2002年中国经济最有价值封面人物\"等，并担任中国奶业协会副理事长；2003年，又因他在乳品行业的突出贡献，被评为\"中国民营工业行业领袖\"。
3“蒙牛”的营销渠道策略
3.1 蒙牛的营销渠道策略
牛奶制品属于快速消费品，快速消费品通常的渠道策略有三大制胜突破口：一为现代零售终端，二是批发渠道，三是小终端，任何品牌只要在三大突破口里的任意一个取得优势都可以成功实现销量井喷。耐用品可以通过自建终端实现品牌销量目标，如美的100家4S店计划、TCL的“幸福村”计划、海尔的200家空调专营店和300家冰吧体验店计划等。
但是，快消品通过自建专营店实现销量快速井喷却似乎很难，因为之前没有这样的先例。根本原因在于快消品与耐消品自建零售终端具有不同的关键成功因素，两者的产品消费属性截然不同：快消品是一次性消耗品，消费者如果对品牌的品质（不是质量问题）不认同无非下次不再购买；而耐用品则是维护性产品，消费者购买的不仅是产品的物质形态，还有售后服务承诺。因此两者的购买行为就出现差异：快消品要求的是便利性，渠道要求广泛，耐用品要求的是专业性，消费者倾向在品牌专卖店里购买才放心。
汇源在2002年曾经推出过汇源专卖店计划，要求各地经销商配合公司建立汇源专卖店，结果因网点销售额始终无法达到盈亏平衡点而终止，造成专卖店建设资金的巨大浪费。汇源专卖店策略的失败显然不在于资源、品牌、操作能力，而是因为果汁还没有成为家庭日常消费品，依靠品牌专卖店来培育消费其实是缘木求鱼。
不过，快消品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能，只要企业自身能达到以下四点，还是有成功的机率的：
（1）大：只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功，这是第一规则；
（2）广：必须能在全国范围内实施广泛的渠道渗透，这是必要条件之一；
（3）快：必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种，这是必要条件之二；
（4）便：最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种，这是充分条件。
凡是准备在渠道品牌上建立竞争优势的快消品企业在决策前最好先对上述“四字诀”渠道潜规则进行深入思考，否则难免会让渠道建设投资竹篮打水一场空。
蒙牛集团从2004年底就提出来自建牛奶专卖店，牛奶制品属于快消品，仔细分析，蒙牛如今已经是中国乳业数一数二的企业，拥有一个包括UHT奶、乳饮料、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、鲜奶干吃片等在内的强有力的产品矩阵，UHT奶、酸奶和奶粉等更是成为了家庭频繁消费的产品。蒙牛已经在全国范围内打造了一个广泛的渠道链条，产品多为整箱包装，便利与搬运。蒙牛的行业地位和产品特点恰好符合了“四字诀”的要求。
如今，蒙牛已将拓展连锁的工作委托北京蒙牛科技发展有限公司全权负责，打算用５年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。目前这项工作已经展开，并建有全国连锁店60多家。
北京蒙牛科技发展有限公司成立于2005年４月，主要负责连锁加盟的具体工作。蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个人专卖店。前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。前期，加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。
连锁加盟店的一半以上数量将来自蒙牛原有的分布在全国各地的经销商。各地经销商加盟连锁是采用自愿原则，并非强制。加盟专卖店主要经营蒙牛的系列产品，如液态奶、冰品等，也可经营其他品牌产品，但不能超过10％。
对于蒙牛开设连锁专卖店的举动，一些经销商不免发出质疑，蒙牛在拥有原来销售网络的同时为何又要重复建设？连锁加盟专卖店的经营模式是否适合牛奶行业？蒙牛此举背后的目的是什么？
事实上，卖场挤压是蒙牛寻求营销渠道变革的一个重要原因，与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商反映，超市的各种费用让经销商负担过重，各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。
受卖场挤压，需求渠道变革的例子也有很多，从格力到TCL，从茅台到五粮液。渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。建立连锁专卖店，蒙牛的另一个考虑是品牌经营。单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，方能帮助蒙牛直接感知市场的变化。
为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁建设，还在30多个城市设立连锁分公司。从2006年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。
3.2 蒙牛的营销渠道策略的变革
江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年，其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份。“十一”过后，江红一直很忙。作为蒙牛最大的经销商，江红有一个重要的任务，就是打开上海巴氏奶市场，攻入老对手光明的核心阵营。
为此江红和她的团队做了很多准备。经历了前期的精心策划，长假一过，江红和她的团队就忙开了。“我们在沃尔玛超市做了一个奶牛模型，边上有一个大型蒙牛奶瓶模型在转动。”坐在记者对面，江红打开话匣子，“很多小孩都来和奶牛模型照相。”
谈到蒙牛的营销策略，江红显得相当自信。“我们试图打造一个高端的品牌组合形象。首先推出的是‘好牧场’这个概念。” 一个月后，记者电话回访江红，其对蒙牛巴氏奶在上海市场的表现颇为满意。“我们在大卖场的奶牛模型相当吸引眼球，我们还会做下去。”在230毫升利乐包装上市之后，现代牧场超过900毫升的大包装也已经出现在大卖场的货架上。不过与光明优倍等品牌超过10元的定价相比，蒙牛大包装巴氏奶8元左右的定价相对低廉，而其小包装的定价则高于其竞争对手光明优倍。对此，江红的解释是：“这是一个推广价，我们很快就会调价，那才是正常的市场价格。”
据江红介绍，蒙牛巴氏奶进入上海这一系列市场营销策划均是由上海团队主导的。其同时指出，“在大型推广活动上，蒙牛的总部会给予更多的支持。”
和牛根生一起富起来的人
和江红相同情况的经销商不在少数。蒙牛大连的经销商也是当地销售公司的股东，手下100多辆车，几千员工，靠着蒙牛的产品一年有几亿元的销售额。而江红没有透露相关数据，但按照上海的市场规模，其人数和销售额应该不亚于大连的数字。
从超市货架设计、10109797网络定奶系统、广告设计和投放，促销人员培训，每一天，江红他们的日程都排得满满的。在大卖场货架上，显眼的位置，透明塑料纸将新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盘包在一起，还扎上了彩色丝带，较之其他用胶带缠绕的简单买赠，蒙牛的包装显得很精致。这都是蒙牛经销团队的杰作。江红曾表示，蒙牛原则上不附赠产品，“赠产品会降低产品的档次。”不过，在一些超市还是会看到蒙牛的产品买赠。
作为股东，蒙牛这批经销商靠着蒙牛致富，同时也为蒙牛带来财富。这一批拥有股权的经销商往往是和牛根生一起打江山的第一批经销商，已经和蒙牛建立了牢固的合作关系。记者从知情人士处获悉，这些核心经销商也参股蒙牛马鞍山现代牧场的股份。通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。
按照牛根生的理论，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。在这一理论下，牛根生选择“财散人聚”策略，通过让经销商以及管理团队参股，以资本为纽带，团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。
奖罚分明 不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商，通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。
据蒙牛内部一位管理人员向《第一财经日报》表示，蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。
据这位管理人员介绍，蒙牛为经销商制定了详细的考评计划，“主要在于渠道的智能化”。所谓智能化，这位管理人员解释为，蒙牛对经销商的考评不仅仅着眼于其完成的销量，经销商还需在包括品牌拓展、货架摆放、不同渠道的渗透、新品推广等方面完成相应的指标。
以新品推广为例，“有些子品牌是很好的产品，但是目前未必能从销量上反映出来，需要去推动才能出成绩。比如真果粒这个产品，经过推动，现在市场表现很好。”因此，新品推广也是对经销商重要的考量指标之一。据其透露，2007年蒙牛为经销商制定了8项铺货综合考评指标，通过详细的指标指导，推进经销商的渠道精耕。
在制定详细指标的同时，蒙牛通过城市经理对经销商进行各项培训以帮助经销商完成指标。“包括什么样的网络配备什么样的人员，我们都会给经销商以指导。”通过对经销商进行细致的培训，蒙牛拉动新一批经销商一起成长。
蒙牛的营销一贯是业内的佼佼者，大型营销活动的成功离不开蒙牛经销商团队。“有营销活动，我们会提前和经销商沟通。”以“神舟六号”营销为例，“航天员指定牛奶的广告几乎是在一夜之间在全国范围内突然铺开。但是其实在这之前我们已经准备了半年，并和经销商做了充分的沟通，准备好所有的道具。”
在奖励的同时，蒙牛也有严格的惩罚。“完不成指标的经销商会被淘汰，就连培训经销商的管理人员也会受到相应的惩罚。”这位管理人员指出，“蒙牛的文化是，只为成功找方向，不为失败找理由。”
另据熟悉蒙牛的分析人士指出，蒙牛扶持经销商壮大的同时，“不会让经销商无限制地做大。”据这位人士透露，在诸如广州等地，每个地区拥有不止一位经销商从而互相牵制。此外，通过合同的设定，经销商将需要为蒙牛分担一定的市场风险。
这位不愿透露姓名的业内人士指出，在一些情况下，若经销商做失败了，合同规定经销商将承担主要损失，蒙牛的风险责任则有限。奖惩并进的精细化管理为蒙牛提供了一支执行力很强的经销商队伍。
多元化的渠道模式 除了普通经销商和拥有股份的经销商，蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市，蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援和产品管理工作，一级经销商则演变为配送商，蒙牛通过对二级经销商的强化，细分管理，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序。蒙牛一位内部人士笑称：“当时蒙牛只是一家小公司，进入北京找不到合适的经销商，因此我们就自己做。”
纵观蒙牛的全局，其在各地的经销商模式均因地制宜，实现效率最优化。在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂，覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道，也包含网上订奶、送奶到户的直销渠道。近年，蒙牛又开始拓展专卖店的网点直销模式。分析人士指出：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”
在渠道精耕的同时，从2001年开始，蒙牛陆续投资数千万元上马了用友ERP系统，并将其1000多个经销商统一纳入这套系统。目前蒙牛所有的产品从奶源、生产到销售整个过程都通过一整套ERP系统进行全程管理。
最近这一年，蒙牛乳业集团副总裁白瑛已经养成了一个习惯，不管身在何处，每天晚上都要查收一条手机短信，这条短信里详细记载了蒙牛当天各地区、包括海外市场的生产与销售情况。这意味着蒙牛每天过万吨的牛奶产品生产销售数据均能在当天夜晚汇总。 事实上，像蒙牛这样靠近奶源产地的企业，虽然离上游供应商近，但距离下游中心城市的批发商远。这种情况下迫使蒙牛在渠道上花力气并整合社会资源。业内人士指出，相比其他乳品企业，蒙牛在供应链上的执行力度要强得多，这也算是蒙牛在短短几年取得高速发展的原因之一。
4“蒙牛”营销渠道策略的思考
王者天下，是一种思想，也是一种企业理念;几乎每一个人都想站在别人的肩膀上，都期待“天下侍一人”，几乎每一个企业都想真正称霸市场，也都想“市场侍一企”。2005年，中国乳业市场风云突变，蒙牛与伊利从大草原杀向全国，“三足鼎立”之势变成“两强争霸”。
4.1 关于“蒙牛”竞争渠道的思考
进入21世纪，中国乳品业进入了相对快速发展时期，在市场环境的作用下，国内乳品行业不自觉的进行了一轮又一轮的洗牌，在价格与品牌的双重较量下，众多实力较小的企业不是宣布破产，就是被“大鱼”所吞噬。正是在这样的市场环境当中，来自大草原的蒙牛和伊利，凭借着自己独有的资源实力和品牌实力铸就了2005年“两强争霸”的乳品市场格局。当今的国内乳品市场，蒙牛与伊利当属第一阵营，上海光明、北京三元、河北三鹿应属第二阵营，而一些区域性品牌如：完达山、龙丹、恒康等则属于第三阵营。其中，在液态奶市场，伊利和蒙牛占据大部分市场份额
就是在这样的市场背景下，蒙牛和伊利在乳品市场当中的竞争显得愈发激烈。两只大鳄从液态奶市场打到酸奶市场，从奶源争夺到销售渠道的控制，从“超级女声”到“北京奥运赞助商”，两者是各显其能，公关手段、营销策略甚至是政治权术在“两强争霸”当中表演的是淋漓尽致。
然而，就在这种市场“繁荣”的局面下却隐藏着巨大的忧患：一方面，蒙牛和伊利所占据优势的常温奶市场，正遭受着“保鲜奶”和“还原奶”的挑战，对于众多消费者而言，“还原奶”对其是毫无诱惑力的，试想谁愿意花高价钱买一杯冲了水的奶粉哪?而保鲜奶的开发和销售则会遭受更多的市场约束，单以产品远程配送来说，就很难保证“保鲜奶”的质量;另一方面，国际乳品企业在国内液态奶市场竞争屡试屡败的情况下，开始逐渐退出这一利润相对低下的市场领域，转而投向奶粉、乳酸菌等高端乳品领域，其强大的资金、技术实力给国内企业带来了巨大的压力;同时，近几年的奶源争夺使得奶源相对过剩，大量的原奶被倒入水沟，奶农的利益得不到根本的保障就会动摇国内乳业的根基。就是在这种“内忧外患”的社会背景下，以“草原双雄”为代表的国内乳品企业却大打出手、互相攻击，竞争只不过是两者为了争夺短暂经济利益的一种“合理解释”罢了。
蒙牛和伊利那个都不能倒，不但如此，二者更应该携手并进。所谓王者天下，只不过是尼采般狂信之徒的一种幻想罢了。如果，二者间有一个倒下，则另外一个也只能对着倒下者所遗留下的市场而“望钱兴叹”，即使存在者强硬的吞下这部分市场，也会应消化不良而产生后遗症，毕竟市场的背后是对奶源、生产能力、技术实力、资金实力甚至是营销能力的一种高要求。王者天下，既然是一种虚幻，二者则应该变竞争为合作。毕竟，目前国内乳品市场还需要品牌企业的进一步正确引导，更何况未来的乳业发展将会是一种品牌引导下的全球竞争。在目前国内乳业快速的发展的状况下，以蒙牛和伊利为代表的民族乳品工业应该互相学习、查余补缺，共同打进国际市场才是其根本的企业发展目标! 4.2 关于“蒙牛”发展渠道的思考
上世纪90年代末，一位知名人物视察伊利。当时的伊利负责人汇报说，我们的目标是赶超乳业老大光明，这位知名人物听后笑了，显然只凭当时伊利在全国热销的雪糕，这一目标太过宏伟。不久，伊利首在全国发展能长途运输的常温奶，而此时的中国乳业仍是低温灭菌奶的天下，但低温灭菌奶因不能长途运输，多局限于大城市周边。因此，依靠能长途运输的优势，伊利在接下来的几年迅速抢占全国市场并超过光明。
而在最近几年中，伊利、蒙牛都实现着两位数以上的发展速度，中国乳业特别是常温奶快速发展，让伊利、蒙牛成为最大受益者。同时，在强势资本、灵活体制、有力的市场营销以及较轻税负等因素推动下，蒙牛对伊利的赶超已经定格。\"蒙牛的渠道非常出色。\"一位行业观察人士对《第一财经日报》表示，在全国很多超市中，蒙牛的\"堆头\"很容易见到，2007年其还成功进入星巴克和肯德基，其出色的渠道在全国乳企中很少有能出其右者。
与之相对应的是，生产能力不足的中小乳品企业处境将更加不利，而强者愈强的态势也更加明显。对此，乳业资深专家陈渝认为，随着蒙牛、伊利两家企业的生产规模达到200亿元，中国乳业已经初步完成了量的积累，进入了品质之争的关键阶段。
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致谢
自学习工商管理专业以来，耳濡目染了我国大中型企业近几年的发展，特别是进入21世纪以后，切实感受到我国各商业企业的迅猛发展。撰写本文的同时，使自己在实践的基础上，进行了一次理论的飞跃。
特别需要提出的是，我在学校的学习期间得到了很多老师同学的帮助，在指导老师的认真指导，和悉心栽培下，完成了本文的撰写工作。在此我诚挚的向我的母校、老师、同学表示衷心的感谢！
参考文献
[1] 杰瑞•麦卡锡（Jerry McCarthy《营销学》（Marketing，第一版，出版于1960年左右） [2]舒尔茨（Don E.Schultz）《4Rs营销组合》
