关于公司发展现状的分析及建议
意兴阑珊 二○一三年七月
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目 录
一、对外投标事宜 ........................................3
1、将客户意见传达回来。 .....................................................................................................3
2、对方案进行内部总结。 .....................................................................................................3
3、给所有人发言的机会。 .....................................................................................................4
二、行政管理机制 ........................................4
1、教条主义严重，缺乏人文关怀。 .....................................................................................4
2、对于各部门提出的问题不宜不理不睬。 .........................................................................5
3、行政管理部门自我管理 .....................................................................................................5
三、工作模式方面 ........................................6
1、文字也是可以设计的。 .....................................................................................................8
2、设计师要学会用脑，学会摆脱只做工具的情况。 .........................................................8
3、对于工作中出现的失误进行适当处罚。 .........................................................................8
4、责任制也许更能锻炼人。 .................................................................................................9
四、团队建设 ............................................9
1、为什么离开？ .....................................................................................................................9
2、怎么带好团队？ .................................................................................................................9
3、正视争论 ...........................................................................................................................10
4、短板效应 ...........................................................................................................................11
五、放手也是一种解脱 ...................................12
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一、对外投标事宜
每一套方案都是公司成员辛劳和汗水的结晶，漫无目的的投标从一定程度上来说可以起到锻炼公司成员，提高专业水平的作用，但更重要的是，每一次投标过程也都是我们反思自身，改进工作模式，提升自身能力的大好时机。
根据投标方式的不同，我们把标分为直接投和间接投两种，直投考验的是公司的综合能力，从开的报名环节，到中间的沟通，做方案，再到最后的汇报方案，都需要亲力亲为，参与其中的人都能得到很大锻炼。间接投一般是存在一个或两个中间联系人的，这个时候就只需要创作人员完成方案，客服人员接洽就可以了。
不管是哪一种方式投标，投标结束后结果如何，都应将结果公布于众，并召开总结讨论会：
1、将客户意见传达回来。
在这里我想说，不要担心公司人员不能承受失败的打击，只有明确了哪方面有缺点，以后才有可能做得越来越好。也不要担心公司成员会因成功自满而停步不前，满足感和喜悦感能让你的员工动力十足，得到精神层次的满足，是金钱所不能带来的。
如果一直没有反馈意见给核心创作人员，会导致核心创作人员失去了很多及其重要的自我修正机会。不能准确把握客户心理和行业发展方向。
传达客户意见，积极总结失败经验，在下一次做方案的时候，争取改正问题，这样才会越来越好。这样的话，整个团队呈现出的是另外一种积极向上的状态，而不是现在盲人摸象，得过且过的状态。而且能让团队里面的所有人意识到每一个环节的重要性和自己的重要性，从而增强内心自豪感和责任感。“犯错”不害怕，“老犯错”也不害怕，害怕的是“老犯同样的错误”。
2、对方案进行内部总结。
表彰和鼓励在本次方案进行过程中表现出色，善于动脑想方法解决问题的成员。鼓励表现一般，循规蹈矩的成员在下次方案中担任主动、积极的开展工作。
3 人的精神意志力是分阶段性的，这样周期性的总结，能让人形成周期性自我总结、自我改进的好习惯。
3、给所有人发言的机会。
并不是所有人天生都是演说家，也不是所有人天生就是思想家。
为了让大家养成积极发言的好习惯，锻炼大家的口才能力。刚开始的讨论会上，我们可以安排大家轮流发言，其实这种发言也会迫使团队成员对自己的工作进行总结、反思，这种反思、总结就意味着团队成员审视自身、从自身角度出发冷静分析成功或失败原因。
如果每个成员都能提出自身或者公司运作模式上的不足，团队领导当场给予回复，组织大家一起思考，找出解决方式的话，那么我们这支团队将会成为无敌不克的“虎狼之师”。
“吾日三省吾身，则知能而行无过矣”。
二、行政管理机制
1、教条主义严重，缺乏人文关怀。
行政管理已经变成了“行政服务”，从名称的变化上，我们能看出公司对于管理制度的认识。
经过调查，90%以上的人都认为，制度是用来服务人的，是保证公司日常工作能够正常开展的保障，更是上传下达、上提下议，保持公司上下级间良性互动的基本保证。
如果行政服务人员只是教条化的依照条条框框进行专制管理，那么确实会给那些平日里工作忙碌的团队核心创作人员带来不便。
管人并不是我们的终极目标，行政服务人员相对来说，平日里的工作可能较为轻松一些，如果换一种方式，及时、友善的提醒团队成员补填单据，其实并没有影响到公司的正常运作，相反，更能体现出公司的人性关怀，有利于内部团结氛围的营造。
4 行政服务对于公司来说，是非常重要的一个环节，就好像一条线一样，贯穿公司各个部门。如果把自己的位置摆的过高，把本来服务于他人的工作做成了凌驾于全公司之上，专挑各部门问题的性质，那么公司上层领导原本美好的意愿就付诸东流，付之一炬了。
2、对于各部门提出的问题不宜不理不睬。
各部门通常是各项政策的身体力行者，那么对于政策是否合理也最有发言权。各部门通常被要求提出自己的意见，但是意见提交上去之后，就再也没有音讯了。这样的处理方式会让员工心理受到极大地隐形伤害，感受到被轻视，那么下次你再想让员工给你提建议的话，那么也许他就不会真正提出自己的想法了，因为他不想再体会不被信任、不被重视的感觉。
及时给予反应，哪怕是暂时解决不了的问题，也可以说出目前能做的事情。不害怕神一样的敌人，就害怕猪一样的队友。如果你的员工都不用脑子，那么···
3、行政管理部门自我管理
行政部门作为企业各项规章制度的制定者和监督实行者，其必须得以身作则，保持公平公正。
但因为行政部门工作性质的特殊性，缺乏被监督。
建议由直接领导负责全面监督，部门之间互相监督，或指派其他部门进行监督。
制订相关制度之前，首先内部进行试运行。
例如，考勤制度可由其他部门成员担任考核主考官，由行政部门进行为期一个月或者三个月的试运行，自己经过亲身体验的工作制度才能真正便利其他员工。
否则就会出现不站在大部分员工角度考虑问题，凭借自我感受制订霸王条款，暴力推行。
任何制度在推行的过程中，都可以随时进行调整，只要调整的方向和内容合理，能方便大家使用。
另外，法理不外乎人情，更何况是公司的各项管理制度。
行政部门还应考虑具体情况，如遇急事或者特大事故等紧急事件时，可以先
5 行处理事务，处罚办法也要根据具体情况酌情处理。
如果，不考虑具体情况就死板地依照条例进行处理，让员工很大程度上感受到不信任感和非归属感。在员工心里埋下不良的种子。如果再遇到合适的外部环境，生根发芽，那才真是得不偿失。
试问，你得到了什么？逞一时之快··· 你失掉的则是民心。
记住，水能载舟，亦能覆舟。
三、工作模式方面
说起工作模式，就牵扯出我们每个人对于“设计”的基本认知。时至今日，可能很多设计师都说不明白“设计“到底是什么？
在一个方案中，我们且先简单的把“设计”分为两大部分：文字“设计”和图形“设计”。
但是文字“设计”和图形“设计”，都只是外在的表现形式，根据“内容决定形式”定律，这两部分都必须围绕团队成员经过分析、研究资料，讨论总结，形成共同认知的“核心内容”来进行表现。这就要求团队将资料搜集、分析、研究、总结等前期工作提至重要位置，确定方向，确定表现内容。就好比我们会根据自身的气质和身形来选择合适的衣物，而不是为了衣物的大小宽窄来决定自身的胖瘦、高低，这与古代“削足适履”的愚蠢做法没什么两样。
当然，内容与形式并不是毫无联系、互相割裂的，而是相辅相成，相互促进的关系。内容是基础，形式是不可能脱离内容而独立存在的，而内容有自身的独立性。
就好像合身的衣物能提升人的气质，塑造良好的身形一样，脱离了人，衣物就只是空架子，没有评判标准，更没有任何作用。
当今有很多的设计师自认为会用很多软件，会做很多图形就很了不起，就是优秀的设计师。根本不会从内容出发，寻找最合适的展示方式，自己玩的越来越high，还恼怒无人欣赏自己的大作，经常用很多年轻时候不被重视的大师级人物来励志自己，被所谓的成功学耍的团团转。
6 纵观国内外，每每斩获大奖的作品，哪个不是来源于对生活的思考，着眼于实用功能，引发人们对未来世界发展方向的思考，哪件不是真正便利了人们的生活。
例如：金马奖海报——台湾设计师聂永真
极简黑白，寥寥几笔线条勾勒出放映机的形状，反映了电影是金马奖永恒的主体。而“50周年” 的数字也巧妙的藏身其中。当电影特效、舞台效果越来越追求炫目，设计却褪去枝叶，回归了简单。
看完这些例子，可能又有人会说，这些是运作的结果。可是我想说，你能做出来这样的作品么，你能有这样的想法么，你有没有到达可以被运作的层次。
我们缺少认知，我们缺少对于生活的基本观察，试问，我们能做出来什么有意义的好东西呢？设计来源于生活，设计改变生活，真的不是空话，请想想。
有的人可能又会说，整个行业都是这样啊，那么好吧，我无话可说。你的眼
7 睛长在前面是为了让你往前看，而并不是往后看，或者往旁边看。除非你的眼睛长在了后面，或者你天生就是个斜眼。
1、文字也是可以设计的。
如果你是文案策划，请你首先明确文案与策划分别是做什么的，文案与策划是什么关系，文案与策划分别可以起到什么作用，怎样就算是一名合格的、优秀的文案或者策划。
其实二者的最大区别点在于，文案着眼于局部，优美的文辞创作是必备的。策划是着眼于全局，大局观、统筹观是必备的。一般情况下，好的策划师可以同时是好的文案。好的文案却不一定能成为策划。
总体来说，文案应该更加感性，而策划则应该是一个“精神分裂症患者”，理性与感性共存。理性的输入，感性的输出。也就是理性的头脑加上感性的表达方式，也就是议论文+抒情文的方式。有理有据，步步为营，感情充沛，感染力十足。
2、设计师要学会用脑，学会摆脱只做工具的情况。
记住，所有软件都只是为我所用，不要被软件所累。就好像傀儡，永远被看不见的线牵着走，没有自己的方向。
还有的设计师涉世太深，又圆又滑，失去了自己的原则，甚至没有自己底线，一味的迎合领导的口味。
为什么呢？因为自己对于本职工作没有本质认识，没有自己的想法，所以只能迎合。如果你可以独立思考，切入点很准确，传达的很完备。那么你的领导不会吃饱了撑的去干涉你的吧。或者建议你在方案进行前期与你的领导沟通到位，避免方向错误等问题的出现，记住，蹉跎的永远是自己的青春，消耗的总是自己的心力。
3、对于工作中出现的失误进行适当处罚。
其实大家都明白，处罚并不是最终目的。但是适当的处罚却能起到警示作用。
8 许多大的公司采用这样的做法，并不会影响员工的工作情绪，而是增强了他们的责任心。具体说，公司制度的制定是要通过全体人员投票通过的，所以就等于提前打了招呼，没人反对的情况下，该制度是可以推行的。
具体推行的方式为一旦出现工作失误，给公司造成财产损失的，按照金额分别处罚部门负责人+具体犯错人，这样做的好处主要有：让员工体会到作为一份子，对于团队的重要性，增强其责任感；部门人+具体犯错人一起处罚，能明确层级关系，拉近部门负责人与成员之间的关系，增强情感联系；警示性作用明显，下次遇到同样的问题时会特别注意。
4、责任制也许更能锻炼人。
这种制度是建立在团队成员整体能力相当，整体稳步向前的基础上的。可轮流让团队中的成员全面负责具体项目，沟通协调工作进度、人员配合、资源分配，整体把控、细节调整等。
当然，项目负责人也应该及时向上级领导汇报工作进度，提出负责过程中出现的具体问题，寻求建议。
四、团队建设
1、为什么离开？
马云说：一个员工离开，一定有很多原因，但其中有三条最为重要： 一是给的钱不够，让他感觉自己的付出收入比不对等。 二是感觉跟着你混没有前途，看不到希望。
三是员工受到了不公正的待遇，用人单位没有一丁点的人情味儿，忍无可忍无须再忍！！！人从畜生的进化时间用了上亿年，人而要再想回到畜生的行列只需要一念之间„„
2、怎么带好团队？
带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？
9 带团队做好这8条：
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标； （4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。 （7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。
3、正视争论
一个团队里面会经常出现争论，包括做人和做事的方法，以及做事情具体过程中的因为分工不同、立场不同而产生的争执。
并不是所有的争论都是争吵，争论被允许，思维的碰撞才能真正实现。 争吵往往涉及到人身攻击，个人价值观和世界观的问题。比如，有的人总是认为领导的意见最重要，惟命是从。这种人缺乏独立思维能力，很多事情需要领导明确告诉其方向，并在过程中不断的督促，才能顺利完成工作。这在无形中就加大了领导的工作量，比自己做事情还要累。有的领导却乐此不疲，当然这只是少数。
而大部分人都会有自己的想法和意见，期待与其他人讨论，得到认可或者被推翻，享受这种过程。这种人一旦接到指令，会尝试各种方式、各种思路去解决问题，责任心较强，完成一件事情的过程中会分阶段告之领导进度并与之讨论过程中出现的棘手问题，提出自己的想法，寻求指导意见，直至完成此工作。
因为在此过程中，独立思考，寻求解决方案，势必会总结出许多解决问题的方式方法。这就是前面我们提到的不断总结，完善自身的良性循环。长此以往，脱颖而出也就顺理成章。
团队成员一旦产生争论或者争吵，上级领导首先应该正视，弄清楚问题的性
10 质是争论还是争吵。如果是争论专业方面的问题，那么应该提倡鼓励，因为有争论才代表着有独立思考的能力，才能有进步。
如果是争吵的话，上级领导应该搞清楚争吵的原因是什么，是由专业方面的争论上升到争吵层面的还是说有的人故意找茬，那么其实在企业里，故意找茬的人比较少，因为“伤敌一千，自损八百”的道理谁都懂。
最愚蠢的做法莫过于，一竿子打翻一船人，把自己的位置摆的特别高。训话道：我要的是一个团队，我的团队里面不允许争吵，不允许争论。大家要和谐相处，共同进步。
是的，这是不食人间烟火的美好愿景，这也是社会主义建设的终极目标，至少现在还看不见实现的可能性。
劝你还是脚踏实地吧，正视争论和争吵吧，争论和争吵并不可怕，可怕的是一个不允许出现分歧的团队。其实是有办法可以解决的，那就是找一群没有脑子的傀儡，领导利用手中的丝线掌控全局，这样倒是解决了问题，不过累死的也会是你吧。
头脑风暴的会议室里，每个人都面红耳赤，争先恐后发表自己的个人见解，抛下传统道德观念的束缚，给思想松绑，思维的不断碰撞，新的创意才能产生。
4、短板效应
木桶效应流行了那么多年，短板效应也应该被大家看到了。
我们把每个人身上的长处和短处比作常长板和短板。短板效应指的是：并不是你身上一块板子长，你所有的就都长。
很多人都是因为身上的某一块板子长而上位。上位之后就以为自己所有的板子都很长。
其实不然，想想看，如果教书的去种地，种地的去经商，经商的去打仗。那么这个世界不是乱套了。所以，让专业的人做专业的事，对于自己不专业的事情还是不要开口评论、指导。因为你不知道，你的每一次开口，都降低了别人对你的一分敬佩。
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五、放手也是一种解脱
“放手也是一种解脱”，不知道各位看官是否深有感触。
所有项目都懂，不具体干活的称之为领导，所有项目都懂，大包大揽的称之为保姆。
领导培养出的员工具备很强的适应能力、创新能力，具备大局观和正常的价值观，能在不久的将来担当重任或者独当一面。
保姆培养出来的员工则始终会像襁褓中的婴儿，因为工作不能独立完成而时时啼哭鸣叫，寻求帮助，很难独当一面。
举一个很简单的例子，交给两个人同样的工作任务，为公司老总预定火车票，A君在得到指令后，首先明确火车票预定的程序，可通过网络、电话、老黄牛等办法。其次，会联想到列车始发时间、老总应出发时间，从而安排车辆送达，目的地入住宾馆等事宜。
B君，在接到指令后，不以为然，网络预定火车票，结果没有抢到票，又去询问上级，该怎么办。上级为他想了解决办法，然后他再去执行，好不容易完成了任务。
相较来看，A君不仅完成了本职工作，而且能站在老总的角度出发，安排好一系列事情。
而B君则缺乏独立思考能力、承担能力，遇事不断询问上级，上级很忙，下级很闲。
所以在工作中，尽量抛弃保姆型的人才培养方式，当然，各人的性格特征也应考虑在内。
从小项目开始，指定性格合适的员工全面负责，培养项目负责人和部门接班人。
性格适合从属地位的员工，也要在工作中不断锻炼其自我检查、修正工作的能力，也就是自我负责的能力。比如，设计一张名片，由其独立完成，领导不加以干涉、指导。慢慢地，也许能好点。
总之，聪明的领导不干活，老实的领导团团转。放手之后，你就能抽出更多的时间，从全局出发，协调各方资源，有利于项目工作有序开展，而不是埋头苦
12 干不停，项目工作却还是混乱不堪。
以上就是意兴阑珊的个人看法，不足之处烦请各位看官批评指正。
意兴阑珊
二○一三年七月
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