执行力的衡量标准
标准就是按质按量地完成自己的工作任务
改革开放——管理团队——企业文化——企业变革——执行力
上下左右都要去贯彻，而不是基层员工的事情，更不是工人的问题。官僚就是有功从领导开始，有过从底下开始。
和国际接轨是指软件接轨，而不是外表。一个公司的效益不在大楼，人员和会议，在于他的贯彻力度。
柳传志：执行力就是找到会执行的人。积极选拔合适的人到恰当的岗位上，并锻炼团队的执行力。 杰克-韦尔奇：通用痛恨官僚主义，杜绝所有将资源浪费在行政体系的做法，抛弃徒有美丽外表的计划和预算。
戴尔：一个企业的成功完全是由于他的员工在每一阶段力求完美、每一个环节都能一丝不苟的执行。
核心竞争力的定义：顾客——没有替代品；竞争者——别人无法模仿
韩国三星总裁——1993说，从我开始改变——除了妻儿，一切换新。
不要管你后面有多少，只管你前面还有几个人，眼睛看前面
我们现在的差距：
1.对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要（做好了飞船却做不好螺栓）
2.个性上不追求完美，（著名白酒酒盖漏）
3.在自己职责范围内不尽职用心去做到更好，（世界上怕认真二字，保持紧张感） 4.对要求标准，不能也不想去坚持（三个俄国的生锈的故事）
检查部属的执行力之一：
谁是总指挥？他是否被授权调度一切——事前有无工作派遣单？将最高端的愿望解码成了每一个人应该做的事情了吗？
检查部属的执行力之二：是否人人紧盯过程且随时调整？——是否已经养成自动回报（回去报告，反馈）的习惯？
检查部属的执行力之三：
是否在一定的时刻，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总结？——是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心
战略正确不能保证企业的成功，成功的公司一定是战略方向和战术执行力都到位
我们与优秀企业的差距，开会时一派祥和，会议之后无所作为。日本企业三菱公司关门开会面红耳赤，打开门一致对外，统一心声。问题一定要在桌面讨论
战略——做正确的事情
运营——把事情做正确
人员——用正确的人
三者重要性比较：人员——战略——运营
西点军校的四句话：
1.是的，长官
2.不是的，长官
3.我不知道，长官
4.没有任何借口，长官
合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
中国企业家在人员流失上的缺失
1.不具备挑选人才的能力
2.缺乏对人才的信任
3.不注重也不开发他们的价值，（没有价值，也不拿掉）
用人的目的就是：互补；对公司有用；共振现象和搭配原则。
为了要强势就可能失去仁和，太有魄力就会不仁和
外显的说话就是：我相信你们；心里就是不要过分相信任何人
三星公司：一百人之中只要有一个扯后腿的，就把他赶出领导班子
提高执行力就是要提高员工的士气，及时表扬
企业关心员工——员工关心顾客——顾客就会真诚
执行力的三个方面：
明确目标，方向正确——有创造性，会做判断——有韧性，求胜欲望
战略讲的漂亮没有用，问题是能否有效执行；光是执行也不够，重点是有无偏差或出轨（脱钩） 许多国人的解码能力为何不强：
不会自己发现问题——与希望或标准的比较如何
不会自己思考问题——查找原因或原因的原因
不会自己解决问题——我自己有何方法；我从别人那里学到什么方法？
公司没有这种习惯或者没有培养这种习惯的氛围
芬兰的酒店对于没有换床单和被套不但给以提醒（改不换就提醒为改要换才提醒），还给予退款鼓励。
寻找问题的第二，第三层次的原因，以利于彻底解决问题。或者在导致事故原因的多个中解决其中一个，就可以减少事故的发生。
有执行力的人的特色：
1.自动自发
2.注意细节
3.为人诚信，负责
4.善于分析，判断，应变
5.乐于学习，求知
6.具有创意
7.韧性——对工作投入
8.人际关系（团队精神）良好
9.求胜欲望强烈
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法
任何地方，任何时间，任何东西，任何事情都应该有钱赚！
ERP的几个前期阶段：
EOQ，经济采购量——物料部门
MRP，物料需求计划——物料部门，生产部门
MRP2，制造资源计划——物料部门，生产部门，财务部门，销售部门
ERP，企业资源计划——物料部门，生产部门，财务部门，销售部门，人力资源，物流部门，研发部门
富翁下马的原因：
1.模仿他人代经营手法是，忘记了时间和空间的背景
2.对重大计划没有放大失败的机率（要乘以二）和预留最坏状况的退路
3.所有必备的资源和条件，没有一一具备
4.对执行中可能的异常意外情况，没有足够的准备和计划
执行力不佳的8个原因：
1.管理者没有常抓不懈，虎头蛇尾
2.出台制度不严禁，朝令夕改
3.制度本身不合理，缺乏可行性，针对性
4.执行的过程过于繁琐，限于条款，不知变通
5.缺少良好的方法，不会把工作分解汇总
6.缺少科学的考核监督机制，没有人监督，也没有监督方法
7.只有形式的培训，忘记了改造人的思想和心态
8.缺少大家认同的企业文化，企业缺少凝聚力
企业文化就是价值观，可以把他融入我们的思想和行为
公司第一领导的工作：战略；领导班子；文化
我们要从老板、客户最需要的事情做起，从客户最不满意的事情改起
对偏差无所谓，这是执行力不好的一个重要原因
我们需要一个执行型的领导人——他要打造一个执行力
德国足球队的执行力文化：
贯彻教练的意图——完成自己位置的担负任务——血液力流着执行力文化
企业文化不是口号，更不能作秀，不能把它挂在墙上。文化是价值观，要把它导入我们的思想和行为，在时时刻刻，年年月月的工作中运用和体现。
所有员工都觉得有意义——每天想到它（企业文化）——每天大家都会表现出来
执行行领导要做的七件事情：
1.了解你的企业和员工：你是否亲自参与企业的运营？是否深入了解公司的真实状况和员工心
理？是否问过一些尖锐的问题，迫使手下去思考核探索答案？
2.坚持以事实为基础——是否发现员工和主管掩盖事实？是否确保实事求是作为标准？ 3.树立明确的目标和确立实现目标的先后顺序——是否集中精力在重点目标？你为组织拟订了
现实的几个目标？是否为这些目标寻找一个切入点附带方法？如何做好做好第一步和第一步和第一步
4.跟进——是否及时跟进，并由此浪费了许多机会？及时跟进并及时调整
5.对执行者进行奖励——是否赏罚分明，让员工为公司做出了更大的贡献或最少的损失？是否
提拔有执行力的员工？
6.提高员工的努力和素质——是否把自己的知识和经营传给下一代领导者？是否把与下属的见
面看作是一次指导他们的机会？是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 7.了解自己——你是否容忍与自己思想不同的观点？是否注意公司伦理，超越自己的情绪？是
否不够强势，股息表现很差的员工？
科学的程序是执行的保障：
1.目标本身一定要清晰——可度量；可考核；可检查
2.要有明确的起止时间表
3.按轻重缓急排列各项工作的优先顺序
4.指令要简单明确，不能偏误
5.要求部下检查执行条件，做出承诺
6.过程中，不断关注，跟进，紧盯——回报
7.建立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因
执行：是一个从上至下的系统贯彻的事情，而不是基层员工或干部单独的事
执行：任何东西的执行，中间都有很多的方法和工具，问题就是没有执行力思想
影响力——————
在讲究团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都要关键
关于影响力的几个要素：
每个人都有影响力
你对所有人的影响力并不均等
影响力有一定的阶段性
你的影响力不是正面就是负面
只有正面的影响力会使他人的生命更有价值
假如由于你的影响，大家都开始注意创新，大家爱好学习，大家的贯彻力更加深厚，大家都开始注意道德河品牌，大家更象一家人，那么就是正面的。
人的影响力==正面影响力——负面影响力
有影响力的人，应该有哪些特征：
1.敢于打开天窗说亮话，坦诚相见
2.愿意去训练，教育和栽培别人
3.跟别人一起公事，对别人有信心，不去互相猜疑吗？
4.愿意听人家说话，把自己的意见摆到最后吗？
5.会去了解每个人的特性，包括血型，属相，性格，爱好等吗？
6.是否想法发展人家，让他有一个更高的境界和生活或事业？
7.随时主动和别人联结，就是沟通，协调，主动协作吗？
8.会心甘情愿把自己的利益分一块出去？
9.愿意让别人为你完成你目前的工作？ 10.会不断去创造和带动有影响力的下属和后辈吗？
少于5-8项，就是凭利害关系去办事，就不是一个有影响力的人。
