煤矿企业精细化管理研究
目
录
1 引言………………………………………………………………………………… 4 1.1研究的背景………………………………………………………………………… 4 1.2精细化管理的概念…………………………………………………………………4 1.3煤矿精细化管理的内涵………………………………………………………… …4 2 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题………………………………………5 2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义 ……………………………………………………………5 2.2煤矿企业精细化管理存在的问题
…………………………………………....………………… 7 2.2.1重视程度不够………………………………………………………………….……………………………8 2.2.2执行标准不严…………………………………………………………………………………………… …8 2.2.3考核流于形式…………………………………………………………………………………………………8 3 煤矿企业推进精细化管理建设的途径…………………………………………………………….8 3.1统一员工的认识，消除管理误区……………………………………………………………………….8 3.2明确工作目标，提高工作的针对性………………………………………………………………….9 3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展…………………………………………………10 3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作…………………………………………… 11 3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建 ………………………………………… 11 3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建 ………………………………………13 3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设 …………………………………………14 3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤 …………………………………………………14 3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识……………………………………………………………14 3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢………………………………………………15 3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善…15 3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段………………………………………………………………………15 3.5.5总结、提高阶段………………………………………………………………………………………………16
4、煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题………………………………………………………16 4.1讲究工作效果，避免形式主义…………………………………………………………………………16 4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进…………………………………………………………………………16 4.3提高执行力，避免落实不到位…………………………………………………………………………16 4.4建立长效机制，避免一阵风现象………………………………………………………………………16 结束语…………………………………………………………………………………17 致
谢…………………………………………………………………………………17 参考文献………………………………………………………………………………18
摘 要
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。作者通过从精细化管理的产生发展以及在枣矿集团的实践应用，阐述了精细化管理对煤矿企业管理的重要性和必要性。同时，对煤矿企业推进精细化管理建设的途径进行了研究和探索，就如何避免在精细化管理实施过程中存在的弊端提出了针对性建议。
关键词：煤矿 精细化管理 研究
第一章 引 言
1.1研究的背景。
“天下大事，必做于细。”世界上许多知名企业通过推行精细化管理取得了辉煌成就。从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。
关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。
1.2精细化管理的概念。
精细化管理最早出现在“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中。是一种从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术。强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服务的品质，使生产和管理系统能够处于最佳运行状态，以达到各方价值主张都实现最大化之目的。此后，精细化管理思想被欧美企业在实践中应用了一百余年。20世纪50年代，日本企业引进了精益生产管理理论，并将其发挥到了淋漓尽致的程度。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化 2 管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
1.3煤矿精细化管理的内涵。
煤炭开采是个特殊的行业，与制造业流水线等其他行业相比，煤矿存在井下地质构造复杂、作业地点多变、作业环境多变、不可预见性因素多、流程复杂的特点，现场管理比一般企业管理更具有可变性和复杂性。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。
精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。“杜绝浪费”为精细化管理的本质内涵，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理是煤矿精细化管理的主要内容。因此，煤矿精细化管理的基础是以人为本，根本在制度，关键在领导，成败在考核。
第二章 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题
2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义。
目前,我国煤矿总体仍处于“经验管理、随意性管理”的粗放式管理阶段，领导习惯于行政调整，员工习惯于差不多就行，员工的价值意识、劳动积极性和创造性得不到充分发挥，浪费严重成为煤矿管理的一大“痼疾”。以员工岗位价值管理为基础的企业价值增值管理是煤矿精细化管理的重要手段。精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、枣庄矿业集团等精细化管理实践所证明。因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。
近年来，枣矿集团对推行精细化管理进行了积极的探索和实践，并取得了非常卓越的成绩。枣矿集团精细化管理的成功范例充分说明煤矿企业实施精细化管理具有十分重要的意义。
自2002年下半年起，枣矿集团下属的田陈煤矿在矿区率先实行精细化管理。枣矿集团公司在研究这一管理模式的基础上，将各具特色的精细化管理模式加以整合、提炼，形成了统一的以人为本的精细化管理模式。主要内容是：以员工SC（即标准化、安全、准时、清洁、素养、目标）行为规范为基准，以4E（每一人、每一事、
3 每一天、每一处）标准体系为支持，以四卡（A卡员工岗位作业日卡、B卡班组当日汇总排名卡、C卡区队科室月度汇总卡、D卡管理人员巡岗问题卡）闭环考核、“六工并存”（品牌员工、优秀员工、合格员工、试用员工、侯补员工、再培员工）为手段，以“一站（精细化管理考核站）、一栏（精细化管理公开栏）、一板（现场管理看板）”为载体，达到“四化”（管理责任定量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化）要求。
枣矿集团通过10年来精细化管理的实践，结出了丰硕的成果。一是建立了4E标准体系。把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，真正做到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准。二是建立了4卡闭环考核体系。员工收入与4卡考核结果紧密挂钩，每个员工都是工作现场的管理者，现场的好坏都是自己工作的一部分，用经济杠杆约束个人行为，实现了员工由“要我做”向“我要做”的转变，提高了企业的生产力和绩效。三是实行走动式管理。要求管理者从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，在现场发现问题，解决问题，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。四是设立考核激励机制。建立“六工”动态管理考核机制，实现“六工并存”、相互转换、动态管理，实行差别工资，实现奖优罚劣，真正使员工认识到：自己的工作岗位来之不易，要珍惜手中的饭碗，工资收入高低靠自己工作贡献多少决定。以增强员工的危机感、压力感。五是实现管理透明化。充分利用“一站、一栏、一板”，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。
枣矿集团通过推行以人为本的精细化管理，实现了五个方面的新转变。一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”的转变，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变，展现了严谨、细致、扎实的作业精神和思想作风。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”的转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，是管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”的转变。各单位都能以整理、清洁为标准，对办公区域环境和工作现场环境井下彻底改造整理、美化。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化管理标准渗透到每一个缝隙，使员工认真对待每一个环节，严格规范每一道工序，对于安排的工作实行复命制，保证事事有落实，件件有回音。矿区上下政令畅通，各项决策、决议得到较好的落实，企业效益年年攀升，员工收入连续十年大幅增长，至2014年，员工人均收入超过8万元。
通过枣矿集团成功的精细化管理范例，我们可以清楚地得出这样的结论：
1、推进精细化管理，可以实现煤矿企业的本质安全。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安
4 的有效途径。诸如走动式管理、ABCD四卡闭环考核、4E标准体系等，能够使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。2推进精细化管理，可以实现煤矿企业的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。因此，精细化管理对于推进煤矿高产高效、提高企业效率、降低企业成本具有重要的意义。
2.2煤矿企业精细化管理存在的问题。
精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。近年来，虽然以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但是，随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业在精细化管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要存在以下问题。
2.2.1重视程度不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。
2.2.2执行标准不严。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为
5 每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。
2.2.3考核流于形式。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。
第三章 煤矿企业推进精细化管理建设的途径
煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。
3.1统一员工的认识，消除管理误区。
人，是做好精细化管理的主体，推行煤矿精细化管理工程，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，所以要做好这项工作，就必须首先统一大家的思想，使企业的每一位员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫性，认识到推行精细化管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，认识到推行精细化管理工程与个人的切身利益的直接关系。只有认识清楚了，形成了统一的理想，才能上下努力，全员努力，力往一处用，劲往一处使，形成巨大的凝聚力，才能实现我们的目标，才能实现我们企业的发展愿景。
重点解决三个问题：一是精细化管理理念的宣传和培植。要充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵。二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。三是解决精细化管理为谁干的问题。精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归自己，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。
3.2明确工作目标，提高工作的针对性。
6 煤矿企业实施精细化管理首先要进一步优化煤矿企业的组织结构，科学合理地明确部门职能，制定科学合理的岗位责任制度，明确每个岗位的工作职能，工作标准，考核办法，任职资格等。其次要根据国家的相关法规，特别是煤炭企业的相关规定，煤矿专业的科学理论，集多年的先进管理经验，汇编煤矿企业全套的管理制度。第三要优化生产工艺、生产流程、管理流程，从而杜绝浪费，提高产品质量，提高工作效率，降低成本。
根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。应重点抓好实施精细化管理的主体。煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，因而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，围绕区队的一切都应是精细化的。区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广。第二个重点是管理流程和业务流程改进。目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。第三个重点是抓好精细化营销。通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。
3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展。
首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责。其次要建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则。第三要推进精细化管理要做到四个结合，一是把精细化管理与企业战略规划相结合；二是精细化管理同企业战略管控相结合；三是精细化管理与企业文化建设相结合；四是精细化管理与运行机制相结合。建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。
在建立煤矿精细化管理体系、考核体系的基础上，实施煤矿精细化管理要建立基于精细化、市场化理论，以内部价格体系、定额体系为基础，以全面预算为核心，以配套的管理制度为支撑，以降低成本、提高效率、实现数字化矿井为目标，实现对预算、材料、工资、租赁、隐患跟踪、质量标准化、绩效考核、编码、“三违”等业务精细化管理的系统。煤矿企业精细化管理系统（FMS）集企业资源规划（ERP）成本控制优势与人力资源管理（HRM）员工绩效考评优势为一体，主要包括：全面预算管理、物资管理、工资管理、绩效考核、机电设备管理、安全隐患管理、工作辅助、系统管
7 理。
3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作。
3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。
煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制度为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群监员、青安岗员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群监员、青安岗员、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。
由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质
8 量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。
3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。
要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。
要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的年度材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和年度生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。
9 3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。
3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤。
3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识。一要制定“精细化管理”的实施战略、基本内容，并及时发布动态信息。二要利用宣传橱窗和广播、电视等宣传阵地介绍精细化管理工程的基本知识，邀请精细化管理工程专家讲解精细化管理工程的要领和内涵。三要利用宣传橱窗和广播通报推行精细化管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。四要定期召开推行精细化管理工程动员会，发布基本体现煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推行精细化管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推行精细化管理工程中主动性、积极性、创造性。五要对照煤矿的现行管理制度，各类文件和生产安全质量标准，参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患。
3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢。一要对照精细化管理的要求，找自己的观念上不适应精细化管理工程和企业发展的问题。二要查找出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门带来损失的事例。三要查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应煤矿发展的问题。四要查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方。五要查找企业的各个场所是否都有
10 明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否优质、有效、有序的最佳状态。
3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善。 在查找出机构和岗位问题以及通过培训检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，本着适应性、科学性、优化性选用最适合的人做最适应的工作。同时，对制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善。在此基础上，按照岗位责任制和岗位上规定的工作内容，补充对应工作标准以及扣分标准。如枣矿集团实施的ABCD卡，将所有工作内容细化，每一项工作内容根据其重要性程度和影响程度，规定相应的标准分。达不到标准的，视其与规定标准的差异程度扣对应的分。规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施。
3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段。机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。
制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。
3.5.5总结、提高阶段。一是把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固定下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。二是观察并依据实施精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细化管理工程中的先进部门和先进个人。三是召开推行精细化管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为续继实施精细化管理工程打下坚实的基础。四是整理实施精细化管理工程的总结材料。
第四章 煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题
煤矿精细化管理是一个系统，在这个系统中，矿井、区队、员工协同管理，精细化管理诸要素协调运行，为了实现作业队伍精干化，企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化的精细化管理目的，必须注意以下问题。
4.1讲究工作效果，避免形式主义。要结合矿井实际围绕降低成本费用、提高劳动效率、转变干部职工观念、强化区队管理、变革分配方式和加强矿井安全管理做文章、想办法。要避免形式主义，玩数字游戏。
4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进。推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。
11 4.3提高执行力，避免落实不到位。精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的能力。往往是执行人不愿意推进，怕麻烦，怕得罪人，而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
4.4建立长效机制，避免一阵风现象。精细化管理是关系发展目标能否实现的大事，所以推行精细化管理工程过程中决不能一阵风、搞运动，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。要建立长效机制，把推行精细化管理工程与企业的各阶段工程、任务、目标、发展战略结合起来，和企业文化建设结合起来，才能起到实效，而不显虎头蛇尾。要做好完善责任机制，狠抓干部责任落实；完善监督机制，狠抓过程控制；完善考核机制，强化从严考核；完善执行机制，强化奖惩兑现。
