海尔的成功物流管理案例分析
——海尔市场链约束下的流程再造实践
一、主题与背景：
海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔集团的战略创新三阶段：
● 1984年—1991年： 名牌战略发展阶段。 ● 1992年—1998年： 多元化战略发展阶段。
● 1999年—迄今： 再造“市场链”业务流程发展阶段。 海尔集团17年的管理创新步步高
◆ 1984年—1991年技术管理阶段： 运用从TQM到OEC技术手段进行企业管理。 ◆ 1992年—1998年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。 ◆ 1999年—迄今的再造流程管理阶段：实施以“市场链”为纽带的集团业务流程再造。 海尔流程再造始于1998年。
张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：
第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
海尔的流程再造，无疑属于第三类。 在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
二、情境描述：
1．海尔市场链的内涵与运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市场链的组成部分。 （1）市场链的本质与特点
●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：
①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。 （2）市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
2．以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
（1）直线职能式的组织结构
海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。
（2）矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。 （3）市场链管理模式 ①市场链管理的组织模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下1-1：
市场链的管理模式具有以下特点：
●适合企业国际化发展战略。
●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。
●适合企业开展电子商务，发展网络经济。
②市场链管理的业务模式
海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：
●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。
●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。 海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。 （4）以订单信息流为中心，带动物流、资金流。
海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B to B业务和针对消费者个性化需求的B to C业务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立 计算机集成制造系统(IMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人——机对话实施 计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施计算机集成制造系统(CIMS)，生产线可以实现不同型号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。 3．海尔对物流管理的战略认识
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔在实践过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。
对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市场竞争取胜的核心竞争力。物流战略实施使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起。 4．物流再造工程的实施
（1）推行订单牵拉的外部环境条件
订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：
①客户具备预测需求和承担风险的能力。
②商家之间树立供应链管理意识和观念。 （2）推行订单牵拉的内部管理要求
①管理观念变革。
②管理机制再造。
③建立柔性生产系统。
④采购JIT。
⑤原材料配送JIT。
⑥成品分拨物流。
（3）海尔为订单牵拉再造物流
海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
①采购整合。物流整合的第一步是整合采购。
②整合原材料配送。
③优化成品分拨物流。
④柔性生产。
5．新型物流系统的成果
（1）采购成本下降，采购品质量提高 （2）库存和运转成本大为降低 （3）成品分销效率提高 （4）付款效率改善
6．海尔物流信息系统的建设
为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
（1）需求分析
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：
①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。
②海尔物流需要以信息技术为基础。 （2）解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI／CO(财务管理与成本管理)。
●BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。
②“一流三网”。
海尔物流管理系统，可用“一流三网”来概括，即“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。
三、分析和反思 海尔经验可归纳为：
●通过对“市场链”的构建，实现了对传统 “金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的组织再造。
●海尔选择了SAP／R3成熟的ERP系统，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。这样作到了高速度、低成本、通用化。
●实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。
●人力资源管理是现代企业发展的基础，海尔在推进信息化的同时，同步进行培训工作，保证信息系统的实施效果。
（一）特点与启示
1.海尔的成功，一是，实现了基于市场链的业务流程再造；二是，为市场生产，以订单拉动物流；三是，信息化。应当说这三方面是抓住了发展的关键。
2.海尔物流再造中的两个订单拉动：一是，订单拉动的外部环境条件；二是，订单拉动的内部管理要求。实质上这是建立拉动型物流供应链的要求。 3.海尔的成功是无庸置疑的。但它的成功是个案反映，还是具有普遍意义？分析“海尔现象”应当能给我们带来有益的启迪。
（二）分析与思考：
1.海尔作为中国的第一品牌，你认为它成功的根本是什么？其主要经验有哪些？
2.你是如何认识海尔的市场链的？供应链、需求链、市场链是现代物流发展的必然，你认为当今，哪种作法更适合我国物流发展的现状？
3.你了解海尔的“一流三网”吗？它对我国企业是否具有普遍意义？
4.根据你的生活经验，能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归纳吗？
资料来源：
1.张理 现代物流案例分析 北京 中国水利水电出版社 2008 2.网易网站 http://biz.163.com/ 2006
