浅谈海尔流程再造及其感想
——09级机务系飞机电子5班 王亦民 09311103522 海尔，一个享誉全球的品牌，一个年仅27岁的企业。从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元，首次进军世界企业500强，现已是全球第四大白色家电制造商。海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴。
纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。其中“流程再造”更是深入每个海尔人的心中。海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。 1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年，海尔开始实施国际化战略，在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力。说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。所谓“市场链”，是
1 指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰，利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。当这条链的任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。实施三个“零”目标的企业业务流程再造。通过这样的机制，使员工价值取向与顾客一致，从而提升企业的整体竞争力。
以“市场链”为基础的流程再造的模式的理论依据为：海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。 员工在企业发展中起主导作用，如何唤起员工对企业、对用户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性是企业发展必须解决的问题，只有解决了这些问题，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。所以，选择以“市场链”为基础的流程改造。
那么，在“市场链”为基础的流程改造中，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，也就成了海尔首先要解决的问题。海尔是怎么做的呢？海尔首先是提出了“负债经营”的概念，就是把当初企业无偿给员工提供的设备、资源等转为有偿使用，企业给员工这些设备、资源，员工等于负债的一方，那么员工就要对这些债务负责，员工的利益和
2 企业的利益息息相连，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬。否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。要实施这个方案，首先就是要量化资源，建立负债资源的计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然，要实施这样的再造，得建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear (控制和清理)，简之就是：总账不漏，事事有人管，人人有事管，管事看效果，管人凭考核。传统的组织结构中，每人对“内“对自己的事负责，对上对上级负责，没有对工作流程负责的权利，从而造成了企业内部的资源浪费，工作效益低下，企业发展受阻等。实施以“市场链”为扭带流程再造，能有效地解决企业员工工作效率低下的问题，盘活企业员工的积极性，使企业不断向前迈进。
以市场链为纽带的业务流程再造的内涵：海尔的市场链以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场的调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链，每个人的利益直接跟自己对客户的服务挂钩。海尔表面是改
3 革组织内部，实则是通过此改革形成了与市场相连的大市场链。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把每个客户的满意度无差异地送给每个工作岗位的人，真正实现与市场零距离。
以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。
海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。随着中国加入WTO，随着人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，海尔的管理体制必能更快捷，更有效地传递客户的需求，从而提高企业的整体能力，使其在日以激烈的国际竞争中立于不败之地。
海尔之所以从“草根”企业发展成如今在全球知名度极高的企业，靠的就是创新。企业要怎样创新？创新应是怎样的？海尔告诉了我们。企业之间除了员工本身素质的差异外，更大的差异在于企业的管理结构。人是生产的主体，要充分调动人的积极性，要跟上市场，那就要改革。人的积极性上去了，企业的整体实力肯定能上去。企业要
4 走出国门，走向世界，就要不断地优化内部结构，调动所有人的积极性，充分利用资源。相信海尔能在新一轮的流程再造中取得骄人的成绩，为更多中小企业提供更合理，更高效的管理经验。
