市场营销管理工作中的
管理现象分析
一、激励的三个支柱：考核方式决定工作效率；激励什么就得到什么；匹配的驱动产生匹配的行动
考核是电信运营商市场经营管理的主要手段，为了促进某一项业务的良性发展，每年到了制定和下达指标的时候，如何选择指标和考核方式，往往决定了次年业务发展的方向和结果。在我就职于市场营销部的期间，连续多年负责设计和制定全公司互联网专线业务的考核指标，其间也走了很多弯路。
我们之所以考核专线，主要是为了顺应转型，改变省公司埋头发展家庭宽带市场的现状，优化数据业务结构。
最初设计考核方式时，由于互联网专线缺少专门的营业和帐务管理系统，主要考虑的是指标的可核实性，因此考核的是收付实现制收入，以财务到账收入为准，并将专线收入占数据业务总收入的比例作为次要评价指标。结果当年各省互联网专线业绩猛增，考核纷纷拿了满分。主要原因是随着其它业务帐务管理系统的上线，基础业务均采用权责发生制确认收入，一些迫于完成收入指标压力，希望提前确认收入的，以及一些非主营收入寻找漏洞入主营收入账的，例如市政施工赔补等，都从专线收入中做文章。
吸取教训之后， 我们耗用大量人力物力，以合同备案为基础，建立了全公司的专线台帐管理体系。根据合同额和合同期，每月确认权责发生制收入，将每10M带宽折算为一个专线等效用户，将等效用户净增作为主要考核指标，将本省专线权责发生制收入占数据业务总收入的比例作为次要的评价指标。
通过调整，省分公司将首要注意力集中到务实发展专线业务量，兼顾加大专线发展力度，在专线增长率上跑赢家庭宽带增长。
二、市场营销的问题：卖什么、卖给谁、怎么卖
多年来我一直在总部负责新业务策划与推广，对于策划、包装、推出一项产品的市场营销过程中，更多的是先做好内部营销，把新产品推销给省公司，再由省公司推销给地市分公司一线营销人员，而各级管理人员和营销人员，总是习惯于自己熟悉的、更容易推广的老产品，在接受新产品上处于被动。尽快让他们弄清楚卖什么、卖给谁、怎么卖这三个问题，是加速把新产品变成老产品的关键。
在“光进铜退”大趋势下，大部分的用户还是XDSL用户，投资不足使得光改造难以在短时间内全面铺开，而竞争对手以逸待劳，集中优势资源，在缺少光缆资源的铜缆覆盖区域优先展开光改造，专门抢夺XDSL商户专线和高端家庭用户。因此为了应对竞争，推出基于铜缆的大带宽专线产品，定位在介于光纤与XDSL之间的中间产品，作为广进铜退过程中的过渡产品。
但产品在向各省推广的过程中遇到较大阻力，因此对省分公司提出了明确要求，要求省分公司必须在对地市推广这一解决方案时，明确四个问题，解决五个困难。四个问题分别是：明确“谁负责、推给谁、卖多贵、怎么卖”。帮助地市解决的五个困难分别是：解决“不想用”的困难，落实考核和激励机制；解决“没得用”的困难，设备采购和部署先行鼓励体验式营销；解决“不该用”的困难，制定项目的评估机制以确认应用场景是否合适；解决“再利用”的困难，光纤到位后地市替换下来的设备统一组织分配再利用；解决“放心用”的困
难，设备维护故障排除备件调拨等保障措施到位。
三、当回报的东西吸引力低的时候，就要增加过程的挑战性，挑战性本身就是激励；当吸引力充分，过程越简单越好
为了保证增值业务指标顺利完成，公司组织开展增值业务营销竞赛，但是由于无法纳入省领导班子考核体系，也没有多余的工资额度能够作为奖励，单凭给优胜单位戴“大红花”，对各省分公司的吸引力明显不足。
因此我们把重点放在了营销竞赛规则设计上，采取“捉对厮杀”的竞赛规则，按照增值业务发展规模，每个月将相近的两个省配对厮杀，月底分出优胜者与失败者，并根据月底的成绩，重新分组捉对厮杀。每月在公司领导与各省一把手参加的市场经营电视电话会议上，当月胜者与败者态势图，以及下月捉对厮杀分组情况都以PPT动态形式展示，通过这一手段，虽然没有和省公司领导班子奖金和员工绩效工资挂钩，但是竞赛仍然取得超出预期的效果。
