怎样做一名出色的生产主管
做一名出色的生产主管，除了需要一定的知识、经验、技能之外，还需要一定的技巧。老卢是一位是多年的生产主管,他的管理之道，值得大家借鉴。
决不让步
“老板这一辈子从来没让过步”，老卢说这是他记忆深刻的一句话，他那时刚刚升任一家电源企业的部长，因为生产很忙，他也有大干一番之心。当时公司里是没有加班付双薪这一说的(我们不谈劳动法)，于是新官上任的他告诉员工好好干，他向老板要求加班双薪。他说，那时他太年轻，没经验，于是以提高员工积极性为由，要求给员工支付加班双薪，那位老板给他说：卢部长，老板这一辈子从来没让过步。如果双薪带来的效果能有两个星期，老板把你的薪水翻番。老卢说，后来他在工作中也领悟到了这句话的内涵，今天你满足了一个要求，明天就会有更多的要求。人心是永远不会满足的。做好一个主管，永远不要和员工谈条件，用一定的利益来换取员工的积极性，这样只会刺激一时，最后的效果是适得其反。人性的弱点之一就是把得到的或可能得到的都看作是理应得到的。
产量和质量
某位同事管理员工，要求他们质量第一，做得慢点没关系。老卢的观点是：这是扯淡。做生产的永远不能说这句话。产量永远是第一，产量的定义是合格产品的数量，本身就包含了质量。特别提及质量那是为了给员工持续的压力，如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，效率降低，而且有顶冠冕堂皇的大帽子。质量第一，你总不能要我们放弃质量来单方面提高产量吧？经过这样折腾后，生产就没法做了。
控制力
现在企业都讲究沟通，征求员工意见，老卢认为这些都是谎言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，清晰明了而直接的命令才能有效率。他举了个例子，他制定了一个到岗时间表，8：45分工人必须到岗(我们8：30分正式开始工作时间，给员工15分钟考勤，更换工作服等)，他向员工征求一下意见，就有很多人提出来这个不合理，因为冬天时间不够，要换的衣服多，因为班车可能晚点，甚至因为早上来要上厕所，等等。老卢说话了，他征求大家的意见，是客气，给大家面子，体现民主，不要当是真的听取意见来了，他在这儿时宣布规定，就是决定，谁违反，谁就要受处罚。要有效率的管理几
十、上百人，不可能让所有员工完全按照自己的意志、兴趣来做事，对工人，要有控制力。
速度
谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急到没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到了，却来不及改进。
主管和员工的关系
主管和员工的关系永远是对立的，老卢认为主管和工人混成兄弟，绝对是失败的主管，肯定做不好。“近之则不逊”，作为主管必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，而且，相对地，主管的价值体现在完成指标上，是相对工人公司利益的维护者。因此永远不可能和工人在同一条线上，当然，主管本身而言，也永远不可能把老板当成兄弟。
激励的谎言和心理空间
激励是真实的，但本质上也是谎言。老卢说，当发布了一系列苛刻的任务和规定后，你要给员工一个心理空间，比如说这是给大家的一个锻炼，是为了提高大家的能力，这样的话自然没有任何实质的意义，可以说是一个谎言，真实地谎言。但是在工人遇到困难时，在他努力时，在他感到怨愤和无奈时，就会有一个安慰自己的心理空间，自己坚持完成了任务，就代表自己迈高了一个层次，于是就坚持抗过去了，克服困难了。
立法和执法
立法不能持法，不如不立。定规章制度的时候最重要的就是要在违反后有确实的措施，合理性在其次。老卢说，任何制度出来，去征求员工的意见总有不合理之处，总不能令每个人都满意，不要管合理性，首先要照章执行，有违反先处理，然后再审视合理性，作必要的改进，绝对不要轻易改变，除非确实是没考虑周全的严重不合理之处。制度老改，就是没有制度。如果每项规章制度都要完全合理了再执行，就永远也执行不了，合理性在次，违反后的反应措施是最重要的，如何处理，必须要可执行，如果不可以执行，那么相当于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。当然，相对的确定目标指标时，施行奖励也是同样，要考虑到自己权利范围内的可执行性。此外，绝对不要轻易的以加薪作为许诺和奖励的方式。
有效促进生产效率:
一、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，老卢的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：
1.找出系统的瓶颈；
2.决定如何挖尽瓶颈的潜能； 3.给予瓶颈最优质的资源支持； 4.给瓶颈松绑(绕过、替代、外包)；
5.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。
二、实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，老卢经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双贏和多贏。生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励。
如果您企业的生产工艺允许您实施计件工资，那在实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：
1.不良品返修； 2.补制数量； 3.新员工培训； 4.计件单价核算； 5.标准产能的合理化；
6.生产线主管分工的合理性与公平性。
如果您企业的生产管理形态不适合实施计件工资，实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：
1.考核项目；2.计算方式；3.项目内涵；4.目标权重；5.项目配分；6.评分规则；7.数据来源；8.考核周期、奖金额配置。
三、鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高，不良品返修往往会影响3倍以上的效率。一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，老卢通常的做法有两点： 第一员工自检，员工在生产过程中要做到： 1.确认上道工序零部件的加工质量；
2.确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量； 3.确认交付到下道工序的完成品质量。
第二员工互检，一般有两条质量管理原则：
第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且可以大幅度削减品质检验员。
一名生产主管，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。
浅谈中基层管理
看到论坛很多人在讨论关于中基层管理所遇到的问题，这里我也斗胆谈一下我个人的关于见。这个话题的浅见。
通过现场管理控制成本的方法很多，我只说我自己的一些体会。
如果你是班组长，你的员工是刚开始接触这个岗位，你应该在指导他操作方法后还要看着他做，因为很多事情我们看起来容易做起来难。或许他也认为自己懂了，但是做起来往往错误很多。如果你少了这一步，等你想回来检查他的产品时，可能已经出来了一大堆不良品，这时就得找人返工，这都是浪费。如果产品因此不能用了还材料浪费呢。如果你是个主管，交代你下属事情后要他把他准备如何去完成这个任务的方法说一遍。我们黄种人有个坏习惯，明明迷迷糊糊却也点头。结果当你问他要结果时却搞砸了，这时你就整天忙着救火了。平时有空可以多和员工交流啊，他们是生产者，长期的操作使得他们对如何能提高生产效率如何能多保证质量，怎样生产更方便都比你这个只是看的人了解得更透彻，因为他是亲自做的，你只是看的。当然如果员工来向你提出好的建议，一定要表示感谢。如果那建议即使不怎么样也不要说打击的话“这种点子你也能想得出来啊，用脑子想想就知道行不通。”如果这样说话，以后谁还敢跟你建议呢？也可以和技术开发部工作人员进行交流关于如何提高效率节约成本，他们是搞技术的也懂的。什么事都是群策群力才能充分发挥群体的智慧。
当然作为主管或者班组长，你可以威，但是不能凶；你可以严，但是不能苛。如果员工不是故意犯错的，你过于凶了，他以后遇到犯错就偷偷看你不在身边就偷偷把不良品混进合格品里面逃避你的责罚，那将会造成检验人员不必要的负担，明明拿出来就没事了，更糟糕的是万一检验没检查出来，那不良品流到了客户手中。况且你太凶，别人以后有好的建议都不敢向你提，这个凶又有什么用呢，当然对故意捣乱的行为一次也不能手软惩罚。
如何提高员工主动性也来谈谈我的拙见吧。
员工做得好时一定要让他知道你看到了他的成绩。如果他做得好与不好你都没表情没反应，他就会想：“妈的，以后别努力了，再努力也没人看见。简直就是跟僵尸一起工作。”这样严重打击员工努力配合你的积极性。谁不希望自己努力做出了成绩时领导正好从身边过看在眼里呢？还有如果员工努力工作取得了成绩，作为领导我们不能抢别人功劳。他也会想：下次打死也不卖力了。就象你努力工作，却让别人帮你领走了工资一样，谁心理舒服啊？对员工也要公平，不能喜欢谁就好事都让他做了，看谁不顺眼就什么难的都让他承包了。平时也要多关心员工，例如员工说“老大，我们的产品单价太低了，计件连房租都交不起了。”你却说：“我很忙，哪有时间管你们这些小事啊”这样员工会说：“妈的，我们的事是小事，整天帮你拼命工作是大事啊？”于是慢慢的大家就开始跟你离心离德了。平时多关心员工，只有他们真心配合你工作，你才能充分发挥团队作用，群策群力，众志成城。
当我们的生产出现问题时，我们一定要先把问题解决了让生产正常了，然后才去查是谁的责任过失。不能让生产停着去追查。查出来后惩罚也分很多种的。如果他是为了帮公司提高生产效率和提高品质问题而尝试方法失败了，可是看情况适当处理。但是处罚一定要及时。3天后再处罚，他说你小题大做；一个星期后再处罚，他说你看他不顺眼；半个月后处罚，他说你公报私仇。当然不能惩罚过了就算了，还要告诉他错在哪里，该如何做。否则如果你没教他正确方法，他以后再犯同样错误就是你的责任了。还要跟踪检查他改正的进度。
作为主管也要适当的到车间走走，不要总是在办公室玩电脑，整天在办公事不去现场看看，能凭空想出改善工作的好方法吗？每天需要做的事大概可以分成4种：
很重要很紧急的，最先做；很重要不紧急的第二时间做；不重要但很紧急的可以做完了上面两类后再做，最后剩下不重要也不紧急的可以交给下面的人做啊，也是锻炼下面的一个机会嘛，万一哪天你升迁了，他们可以随时来顶你岗啊。每天把当天要做的事写在一个小本子上，作完一件划掉一件就很方便了。
如果是个主管，平时就要锻炼你的班组长处理事情问题的能力。不要等哪天你有事出差了，却老是担心他们会不会不能独当一面！
