“工作分析”观后感
观看工作分析培训教育训练后，我认为该培训非常好，并希望公司能够借由“工作分析”这个工具，让其在公司的工作中发挥强大作用，指导我们严格按照事物发展的良性规律运行，我认为工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作：用谁做、做什么、何时做、在那里做、如何做、为什么做、为谁做。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
如果我们公司要做工作分析，我认为可以从以下几点入手：
A、确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。
B、建立工作小组，并制定工作分析计划，一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头（否则，做好工作分析，也无法有效实施，徒劳无益），各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。 工作小组由各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。
C、设计岗位说明书模块，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。岗位说明书模块的设计应注意以下几个方面： 首先，明确本次工作分析的主要目标。我们公司过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模块应根据我们公司实际情况进行设计，对所需要填写的项目有所选择，删除或整合关系不大的项目，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的工作人员进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解，引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方提出来进行讨论。
D、岗位说明书的编写，在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。
例如：一般按照常规性的要考虑以下几点问题问题：
⑴您承担的工作主要分哪几大块？
⑵每一职责要达到的目标是什么？
⑶在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？还是实施？
⑷就每一块而言具体有哪些工作任务？
⑸您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织？亲自写的？参与的？协助的？监督别人的？
⑹您具体负责什么样范围的？这项工作任务的范围有多大？
⑺这项工作任务的周期是多长（月度，季度，年度）？是短期规划还是长期规划？
⑻工作结束后是否需要上报？报谁审核审批？
⑼最后，我们再一起看一下，大的职责有没有遗漏？是否按重要性排序？
E、检查、完善岗位说明书。首先与公司相关领导确认各岗位的任职资格。其次，确保岗位说明书形式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部分进行复核，检查其是否按重要性或流程排序，工作职责是否有遗落。
我们工作重点是工作分析计划的有效实施，并不是工作分析计划的拟定，拟订一份好的工作分析容易，如何去把好的工作分析变成有效的管理工具转化成生产力，就要考验我们公司的决策层的领导的智慧了，管理这种工作不是您用心去做就能做好，关键是需要管理者具备全面的素养与能力，超乎常人的智慧，四两拨千斤如何利用合适的人才去做合适的工作。
只要我们管理上观念改变、思维改变、行动改变、结果公司的命运就会改变。如何去管理、会管理、敢管理、懂管理；如何去授权（敢授权、会授权、合理授权），公司良性管理的时代就会不远了。
陈世兵2012-10-15
