征文材料:
剖析自我,强化手段,策略盈收
----- 网通集团扭亏为盈策略分析
在人类新世纪电信科学技术高速发达的今天，中国网络通信集团这个刚刚从电信母体中分离出来的新生载体，还未等睁开惺忪的眼睛好好看看这个世界，面对激烈竞争的市场，便起道扬帆踏上了电信科技新竞争的征途。
作为占据北方11省市的通信联合战线，作为旧有的电信体制重新组阁的重要部分，剥离，独立经营，自我发展，力谋企业最大收益化，无疑是当前的重中之重。网通集团的前身是北方各省市的电信局所，企业资产为国有形式，走的是国企管理道路。在电信技术日益发展的大好形式下，在国企管理弊端百出的严峻局面中，企业的亏损渐之成为了矛盾的焦点，显得凸兀了起来。
研究网通集团如何扭亏为盈的问题，就是在新形势下使网通集团在最短时间内走出一条尽快赢利的路子。而这一出路的关键就在于网通集团究竟依靠什么来实现组亏的目标，而前提条件是要明确网通集团产生亏损的原因是什么。
当前导致网通集团亏损的因素主要有以下几个方面：一是网通集团居于电信企业，各项业务的创利水平不高，还要承担普遍服务的义务；二是网通集团正处于传统电信业务向现代电信新技术发展的转折时期，传统业务下滑，而新业务发展的格局单一，没有形成规模；三是除电话以外，大部分传统业务和新业务都面临着激烈的市场竞争；四是网通集团业务受市场等外部因素的影响较大，业务收入具有不稳定性；五是在以往旧有的国有体制下形成了冗员过多，人员素质偏低，网络资源没有得到充分有效利用等。
从世界范围内来看，电信业内的空前激烈竞争，是导致电信公司普遍陷入困境的一个直接原因。说白了，就是竞争者太多，市场却在缩小。这不可避免地发生残酷的价格竞争，使利润一压再压。
众所周知，国有企业的管理模式是国家对企业进行投资，并进行生产和计划调控的国有资产企业。而在国有企业中人员的管理特点是：
1、职员素质低。人力资源管理是对人的管理，职员素质的高低对企业能否通过管理获取竞争优势起着关键的作用。国有企业的职工素质普遍性偏低，文化大革命中，“革命不分先后”，家属工、临时工全部转正，国有企业进来了一大批连小学都没毕业的农村的、街道的低素质人员，再加上山下乡的知识青年回城、转业兵的安置，跟后，国有企业就形成了一种近亲繁殖的、独特的劳动用工现象，这种现象发展到后来就叫顶替、接班。谁接班呢？许多父母都是让家中缺乏竞争力的孩子接班，有能力的孩子都去上大学或到社会上参与竞争了。这部分人由于历史的原因滞留在企业中，沉淀为企业的基础，从根本土影响着企业的整体素质。随着企业的发展，接班取消了，企业效益好时，还是有各种人要进来，软的、硬的、横的兼施，送还好说一些，企业可以软硬不吃。但还有的是省里写条的、市里写条的、打电话的，这些人对企业的生产经营、长远发展都有着深远的影响，有时候为了企业的长远利益，企业就很难顶住。如此下来，企业就开始膨胀，膨胀的还都是低素质的。另外，就是企业职工的流出，一部分低素质职工对企业献了青春献终身，却贡献微薄，另一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，纷纷离开企业，优秀职工的流失从总体上降低了职工的素质。这些，都是国有企业普遍存在的，它为企业人力资源的到位管理设置了碍障。
2、企业内部职工流动不规范。企业内部人员的合理配置，是人力资源管理的一项重要内容。但国有企业职工的流动呈现出很大的随意性，职工调动通常是找关系，一线基层职工比较吃香的话通常是：我认识某某领导。中国是个人情味极浓的国家，这在国有企业彰显无
余。一些领导干部被催得紧了，思想也发生了变化，反正就是调一个人嘛，对大局也无影响，打个招呼就给办了。调动的职工有工作能力还好，怕就怕他的业务技术水平太低，不仅干不好本职工作，反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响和打击。另外，就是企业干部的晋级，由于国企干部的薪酬是职务越高，薪金越高，基于利益的驱动，许多企业干部都想晋级以提高收入，有些干部四处找关系、托熟人，企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系，殊不知，提拔一个管理素质差的干部，其负面效应是巨大的，既影响了应晋升干部的工作热忱，又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。
3、绩效考核激励效应弱。国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
除了国有企业内部人员管理存在的问题外，在企业资产管理的有效机制上还存在相当的弊端。
在传统经济体制下，国有资产的形态主要表现为存在于国有企业的存量资产，因而国有资产管理的对象也就是国有企业。国有企业对各单位的所需财务实行的是年度消耗计划报表，其次进行予决算的方法。这无疑就给内部各单位的所需消耗开支造成了很大的漏洞，滋生了腐败，混乱了财务的管理，还造成了资源、财务的浪费。这些无疑是给企业本身带来了病菌。
从基础的建设部分到生产的投资再消耗，每一个环节，每一个细微之处，都印鉴了固有的弊端。电信工程的施工部分，多采取的主管部门进行大概予决算，由下级单位和施工方共同进行报表，项目立项，申报拨款的方式。由于没有很好的进行沟通和实地的考察，往往出现的是施工方多报，材料的任意浪费和虚假信息。这样就在下级单位和机关部门之间形成了一段真空的隔阂。缺少了很好的上传下达，造就了国有资产的大量流失，浪费。
从国有企业的内部管理到生产建设的必要环节，形成了如此之大的空穴，不能不引起我们的重视。网通集团要实现盈利，要进行改革，必须要从根上抓起，而不是流于形式，敷衍于表面。
人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。
加人WTO后，大批外资企业的进入，在带动我国企业技术水平提高的同时，也加剧了市场竞争。如何使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源管理的价值创造功能，已成为国有企业面对竞争性挑战的重大课题。
传统的人事管理主要致力于依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员招聘、录用、定岗、报酬、调动、退休等事务性工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。工作偏于简单化、粗放化，绩效评核往往流于形式。现代人力资源管理比传统人事管理更为深入细致，而且更全面、更系统、更丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。
工业革命曾使劳动者成为机器的附庸。在新经济年代，国有企业的人力资源管理只有突破传统工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业不仅要通过人与事的有效管理，实现经营目标，更重要的是要通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。
1、进入靠技术、岗位靠竞聘。在企业人员流入方面，要充分考虑人员构成状况和人员需求状况，广开用工来源，通过各种招聘途径，择优录用，而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合，力争“人尽其才、才尽其用”，从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面，提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺，不能靠各级领导签字下发调动通知单，应规范岗位竞争，公司管理的干部由公司组织竞聘，各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘，公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用，实现自我价值。
2、科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效评核模式。现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心，适宜的薪资方案首选岗薪制，把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。在职工的绩效评核方面，要让职工充分理解到，只有组织总体绩效获得提升，职工个人的成绩才能得到充分肯定。企业只有激发出职工个体的积极性，众多职工获得个体的成功，企业的组织目标才能实现。因此，企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念，迫使职工与组织结成利益共同体，最终使企业与职工间形成一种良性互动，实现组织与职工的共同发展。在这种思路的指导下，可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重，按百分制汇总考核，结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级，然后确定各等级的“调节系数”，职工最终绩效考核得分，应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。这样的结果是对职工公正的绩效考核，同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。另外，在分配方式上，企业要充分利用按资分配，推行良性资产股份化，用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。
3、培训与职业生涯设计。职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说，为适应企业内部竞争的需要，必须提高自身素养，以适应企业发展的需要，否则就面临着被淘汰的危险；对优秀职工个体来说，通常认为自己是优秀的接受培训，拥有更高一级的专业技能，能实现“个体优秀”，因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。
4、重塑企业文化。现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，职工的招聘体现出企业的用人理念和人才观；职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容；考核与激励机制可以影响职工的心智模式，形成职工共同的价值观，最终形成企业的价值观等等。显然，建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀职工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，
显得尤为重要。
5、适时进行人员调配，促进员工积极性。作为电信部门，有生产运行和岗位管理之分，人员可分为非技术人员和技术人员两类。长期以来，人的积极正面的东西在单一琐碎的工作中，丧失了固有优利势。员工在很多方面的优势没有很好的得到运用和发展。单一的模式是新员工自进入生产岗位的第一天起，便以标住了熬到头的技术型道路，有很多的员工管理和销售方面的才能不能很好的发挥；相反，有些身在管理岗位的同志却对企业的管理和发展没有成型的思路，更谈不上对企业的发展作出什么贡献和建议了。有效的在企业的内部实行人力资源的调配和人才跟踪记录，对企业挖掘人才，发现人才，利用人才，有效的节约不必要的人力开支是具有很大的意义的。
根据以上原因分析，网通集团要想走出亏损必须依靠提高自身的经济效益，主要措施有加快自身发展、降低运行成本、减员增效等。其中降低运行成本、减员增效既是当务之急，又是必须长期坚持的措施。但这只能是在短期内见效的措施，随着网络发展，新业务开发以及工资水平的提高，企业运行成本将不可避免地增长，降低成本和减员增效对扭亏的作用将随之弱化。从长远发展的角度看，网通集团加快自身发展才是提高创收能力和经济效益的首要条件，也是实现扭亏为盈的根本所在。而网通集团加快发展的重点，应该放在那些富有市场潜力、利润率较高大型高新技术等竞争性业务上。通过迅速提高网通集团的创收水平、创利水平和经济效益来实现扭亏。
一、发展竞争性业务，必须坚持商业化经营的方针
网通集团作为电信企业，尤其是对竞争性业务，必须遵循市场规律，按照商业化经营的方式来运行。商业化经营要求网通集团企业要面向市场，主动竞争，注重效益。根据不同业务参与市场竞争的情况，充分发挥网通集团网络优势；各项业务的发展管理要导入成本效益观念，在网点布局、设备投入、运行方式等方面都要算经济帐；彻底扭转不管产出、不算成本、不讲效益的粗放经营思想。例如对于设备更换，基础建设投资等业务，在管理体制上就要实行专业化的经营，在财务上实行单项核算，以保证盈利。
二、发展竞争性业务，必须突出重点，规模经营 网通集团经济属于网络经济，网络效益必须达到相应规模才能显现出来。所以要充分发挥网络优势，挖掘网络潜能，突出发展的重点。网络宽带业务是网通集团的基本业务和今后发展的主攻方向，市场潜力巨大。其发展的关键是要抓住电话类业务向商用转变这一契机，加大市场营销力度。要抓住一批重点用户，形成区域内统一运作的经营格局，然后再逐步打破区别的限制，建立更大的经营网络，定规模经营的发展之路。网通集团网具有电话传递、网络传递和金融业务三大功能，而信息传递业务随着电信业务的发展，其中的民用信函不可避免地出现下滑，而且这种下滑趋势还会继续下去。在发展初期，商函业务要认真选择目标市场，以高品位、高质量的服务来打开局面，可以选择一些学校、大型企业尤其是外资或三资企业等文化层次较高的群体作为目标市场，并认真做好商函发出后回函反馈的统计工作，搞好售后服务。与使用单位建立连锁式的合作伙伴关系，分析商函在其经营中发挥的作用、产生的效益，从而对商函发展的市场选择、覆盖范围、经营方法做出及时的调整，达到用户满意，在市场上站稳脚跟。网通集团是企业，企业经营就要看市场，而且要敢于面对竞争、参与竞争。网通集团的物品传递业务是要到原本竞争已十分激烈的社会运输业市场中去挤占市场份额，越是竞争激烈的市场，越说明这一市场存在很大的潜力和利润。网通集团发展物品传递业务，首先要发挥自身网络优势，并不断发展和完善网络，建立覆盖更广、收寄种类更多的新型物品传递网。其次是要研究如何渗透到市场中去。社会上的个体运输户为达到赢利目的，采用多接快跑的原则，而多数配货为整吨位的物品，在竞争中使市场价位下降到了极低的水平。网通集团形成运输网络后，通过班次调整，快的问题可以得到解决，而且可以通过发挥固定班次的优势，发展和占领那些少有人问津的零担市场。通过地区性的全网揽收，合在一起的散件零担业务的吨公里单价会远远高于整体的价格，从而获得赢利。第三是要注重网通集团业务的综合利用，谋求更大的综合效益。
三、发展竞争性业务，要坚持多元化发展的方针 。网通集团依靠提高经济效益改变亏损局面，要面向现代网通集团的发展，大力开发新业务，推行多元化经营，提高自身的创收水平和利润水平。首先要充分利用现有网络能力加快各项传统业务的推广和延伸，改变以往网通集团网点经营项目上“单打一”的局面，要立足建立综合的网通集团通信服务网络，推行多元化经营，提高网点单点创收水平。其次要充分依托通信主业的优势，发展商品销售业
务，组建规模化的商品销售网络。邮购和代销、代售的商品，要突出精、新、特、奇的特点，首先占领特定的市场，待形成规模和产生较大影响力后，再进一步扩大经营领域和市场领域，抢占更大的市场份额。这些业务具有可以充分利用网络空余能力、投入少、创利水平高的优势，能够有效提高网通集团综合利润水平。第三是要注意新业务发展的稳定性。网通集团扭亏不是一时的事，而是彻底摆脱亏损走上盈利之路，所以在业务发展上，必须着眼于网通集团的可持续性发展。
四、发展竞争性业务．要确立自己的目标市场 确立目标市场就是要找准服务对象，开展重点和有针对性的服务，而不是普遍服务。如特快专递业务，主要是大中城市的工商企业、大公司、金融机构及外事机构使用。网通集团部门要以广告商的身份出现在市场上，并依托自身网络优势，以信函广告的高品位、高质量、低价格、宣传面广的特点去抢占市场。信函广告相中网通集团专递广告一定要有别于街头小报，给人以正规商家的形象。合理的市场定位一定能够使广告信函业务得到快速发展，网通集团企业可以增加广告和信函两项收入，而且成功地以一个广告商的身份在市场上站住脚，必定会提高网通集团的品牌信誉，增加无形资产，这对于网通集团实现扭亏为盈大有裨益。
