推荐第1篇：波导扭亏为盈
波导称将扭亏为盈 两位创业元老离职
2006-04-27 09:18:47来源: 第一财经日报 作者: 孙燕飚 跟贴1条
分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网
国产手机老大波导在报出4.7亿元巨亏的8天后，就开始用利好消息来刺激股市。
昨日，宁波波导股份有限公司(下称“波导”)公告称，由于公司产品结构调整初见成效，新产品毛利水平较去年有所提高，期间费用得到比较有效的控制，预计公司2006年上半年将会扭亏为盈。与此同时，波导高层架构也出现变化，两位创业元老徐锡广和蒲杰双双辞去公司副总经理一职，公司副总工程师张樟铉升任公司副总经理。
多位资深分析师都指出，波导此举有可能与入股南汽新雅途有关，利用利好消息来刺激股市。不过，这一利好消息似乎并没有迅速得到市场认可，昨日波导开盘3.83元，收盘3.61元，下挫3.73%。
易观国际分析师林娟表示，波导上半年盈利是有可能的，盈利的基础应该是来自成本的下降，而不是销量的上升。根据易观国际的数据显示，今年第一季度国产手机整体市场份额比去年第四季度略微上扬，波导市场份额没有提升。
控制成本存在隐患
“过去的手机配件和主板并不通用，如果出现滞销机机型，就很容易导致库存，这也是2005年亏损的其中一个原因。”一位波导的中层人士透露，从去年下半年开始，公司一直在调整产品结构，现在的所有手机配件和主板都是通用的，如果新推出的机型不对路，完全可以换一个外壳或者增减某些功能再推，大大降低了采购成本和库存风险。该人士称，这种调整的效果在今年春节后就体现出来。
据了解，波导手机目前主要采用基于联发科技芯片的整体解决方案，这种解决方案优点是比较灵活，一个开发平台可能生产出一系列的手机新品，目前联想、康佳、夏新等厂家的音乐手机都采用这种方案。
国产手机转机未到
TCL通讯同样对记者表示第一季度也会盈利。“估计TCL通讯今年第一季度也是盈利的。主要得益于海外市场的上升和国内成本的下降。”一位TCL通讯中高层表示，目前TCL手机在国内的销量和份额可能还会有所下降，但公司经过梳理后，国内管理团队趋于稳定，库存也恢复到良性。
在渠道策略上，一位不愿意透露姓名的业内人士透露，波导已经精减了
四、五级城市渠道人员，避免与“黑手机”正面冲突；而TCL手机对渠道已经采用了“限时价保”政策，来提升新品销量和资金的周转速度。
尽管如此，“国产手机的转机并没有出现。2006年国内的手机品牌的集中度会更高，以诺基亚、摩托罗拉为代表的第一梯队还将进一步拉大与国产手机为代表的第二梯队的距离。”林娟表示。
推荐第2篇：火锅店扭亏为盈案例
火锅店扭亏为盈案例
坐诊专家：许仁杰
患者：北京市赣乡情火锅
籍贯：北京市
年龄：2个月
体态：2000平方米
医生：许仁杰
北京风云餐饮职业经理论坛常务理事、北京市赣乡情火锅营运经理，曾任职石家庄市新东方商务酒店餐饮总监、北京秀兰餐饮管理公司常务副总、北京刚记海鲜长春地区营运总经理，擅长经营管理、企业文化建设与金牌服务培训、营销策划。
背景
赣乡情火锅位于北京市朝阳区，经营特色火锅，开业初期的活动吸引很多顾客前来就餐，但因其定位问题、缺乏整体营销方案、内部管理问题等导致人气不高，加之内部开销过大，企业出现亏损状况。症状
1.市场定位出现偏差，缺乏科学、准确的市场调研；
2.人气时好时坏，开业两个多月来财务一直处于亏损状态；
3.开业之初的优惠活动力度大、时间短，活动带来人气后就将活动停止，顾客无法接受价位骤高而流失；
4.菜品出品不够稳定，缺乏标准，生产成本过高。
诊断
我年初加入这家以云南为特色的火锅餐饮企业，开业两个多月来，生意一直不温不火。财务一直处于亏损状态，赤字高达20多万。我对该店观察分析后发现：
一、市场定位出现偏差，没有做出科学准确的市场调研，没有正确了解目标市场对性价比（环境、味道、服务和价位等要素）的真实要求，而只凭感觉做出了错误的判断。
市场定位不准的情况表现为：顾客对味道、环境、服务都很认可，但是定的价格超出了目标市场消费者的心理承受价位—人均消费90元以上，而目标消费者能接受的价位是60-70元（我通过半个月的内外部调研所得）。所以生意一直时好时坏。并且，企业的现状是房租高、人员工资高，费用也高，座位相对少，因此，只有提高翻台率才能确保营业额的提升。
二、开业之初的优惠活动力度大、短暂，很多优惠措施几天或半个月就结束了，客人由低消费（人均60-70元）一下子提升到了中高消费（90元以上），心理上无法接受。
我来这之前也存在这种情况：起初做了一个除锅底小料外打6.8折的活动，效果也不错，人气很旺。可能老板认为生意已经这么好了，活动没有必要再搞下去了，就戛然而止，生意马上就冷清了—造成了人气与消费者心理的“硬着陆”。
其实，出现这种情况的主要原因是他们不知道人均消费的虚高和顾客无法长期接受这个高价位的事实。所以没有采取正确的由低消费
到适度中高消费的过渡策略，使消费者心理实现“软着陆”，因此给企业与顾客之间的关系造成了“硬伤”。
三、菜品没有进行标准化与分类，导致很多外地空运过来的原材料变质，使出品成本急剧上升；缺乏统一的标准，导致味道、分量、质量都出现不稳定的状况；所有原材料都用一个标准，导致进货成本增高。
产品没有主次之分，导致员工对核心产品概念模糊不清；对所有品种的进货和验收都是一个标准；口味不稳定，主要表现在核心产品上—赣家酸汤锅，它的酸度总是稳定不了，要么过酸，要么酸度不够。因缺乏标准，导致分量也不稳定—时多时少。
处方
一、将企业重新进行市场定位：该店处在很多写字楼和一所大学附近，来就餐的顾客多以院校师生和白领为主；通过顾客调查单发现，很多人还是愿意来就餐的，但普遍反映价格太高，从而影响了客流量的稳定性。以前店里的目标客户群是以白领阶层为主，现在改成以周边消费为主，白领阶层为辅，人均消费定在60-70元。
策划系列营销活动，力度由大到小，同时逐步降低部分菜品价格，让消费价格逐步恢复到合理（企业和顾客都能接受的价位）。
营销系列活动：第一阶段，吃100返100代金券（锅底小料除外，满100返100代金券）。活动第一个月代金券回收率达到85%，代金券流失率仅仅15%（说明活动效果明显）。实际全单打了7.6折，实际人均消费69元，净营业额比活动前一个月增加40万元，加上收回
的代金券部分营业额增加83万多元；第二阶段，吃100返50元代金券（同时对部分菜品的价格进行下调，对大部分菜品的分量适度上调，进而提高整体性价比）；第三阶段，吃100返30代金券。
二、除此之外，将网络营销也纳入进来。虽然以前也有或多或少的网络宣传，但没有实施规划和统一。我将几大“吃”网进行数据对比分析，再把网络宣传带来的顾客进行统计，重新规划出网络宣传的力度与时间，让其贯穿整个活动期，并穿插北京晚报广告进行弥补。
三、以菜品的重要性进行三个等级的A、B、C分类：突出具有企业核心竞争力的A类产品（如酸汤锅等独家产品），对其原材料的采购标准、制作流程和出品标准都做了严格的制定，确保A类的标准化生产；B类作为大多火锅店都有的、可比性比较强的价格稍微偏高的菜品，如牛羊肉类的，采购验收标准比A类稍微降低一点，但分量要足；C类菜品是很普通的价格最低的菜品，如蔬菜类。如果想把所有的菜品都做得很好，那不现实，因为企业的财力、物力、场地、精力等等都无法做到，所以只有把更多的精力投入到最具竞争力的菜品上去才会有更大的收益。
分量不稳定解决的办法相对简单：制定标准，严格训练，技能比赛等等，很快得到解决。
针对菜品变质的情况改进方法如下：根据每天的销售量确定从云南空运的发货量，每次少进，勤进；砧板档口必须根据上菜口的销售量的要求加工备货，不能图省事就一次大量加工。对于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原来一天换一次水改为一小时一换水，从而保
证其新鲜度和口感。
收效
一、以前顾客普遍反映菜量太小，经过调整，我将一些高毛利、顾客点击率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顾客调查单上满意度逐渐增加，且回头率也在增加，营业额逐步得到提高。
二、通过营销系列活动的策划实施，在第一阶段就取得了很不错的效果—人气提升，出现排队等座现象；毛利率由原来的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻台率增加，再加上季节原因，所以毛利不降反升；营业额由55万提升到95万；财务由亏损20多万到盈利19多万元。
三、经过一段时间的培训和灌输，前后所有部门的员工都能用A、
B、C去区分店内的招牌菜，工作也有了侧重点。菜品变质倒掉的现象减少了，成本也下来了，顾客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整体毛利没有受影响，反而因翻台率大大增加而提升了毛利。
到第三个月时，该店进入平稳发展阶段，月平均流水持续在85-90万元，最高峰达100多万元。
经营问题|火锅店管理
推荐第3篇：酒店扭亏为盈顾问
酒店扭亏为盈顾问
受托派出高级酒店管理专家和各经营部门管理专家组成的管理班子，全面考评酒店的经营管理标准，确保酒店资产的保值增值和经营的良性运转，为业主培养一支职业化的员工队伍，打造一座名牌酒店。负责组建精干实用管理机构，合理定编定岗，科学用人，高效节支。负责结合酒店实际情况和市场情况制定经营方案及经营指标，并贯彻实施。推行激励机制，指导、督促现场管理，抓服务质量，创服务特色。负责确定客源市场定位，采取有效措施，大力促销，招揽客源，灵活经营。负责有效控制成本，分解费用指标，节支降耗。督导酒店在运转中整改、完善、提高，保持良好经营管理状态，促使酒店进入良性运转循环。
推荐第4篇：检修扭亏为盈措施
热电检修扭亏增盈措施
一、节约使用备品备件。
1、本着一切从紧的原则，严格控制成本，将各项费用指标分解落实到人、到班组，并与个人市场化工资挂钩。
2、严把材料、备件发放制度。做到交旧换新，做到能修理后继续使用的绝不换新。
二、消耗备件大的设备，制定有力措施。
1、严把备件质量关。与厂家沟通改变加工工艺，备件到货后仔细验货。
2、优化工艺操作。降低因工艺操作造成的设备损坏。
3、加大润滑管理。关键设备做到天天检查。
三、技术革新，大胆使用新型材料。
1、改造4#5#炉循环泵、硫铵泵机械密封为填料密封。降低备件费用，减少工艺、检修的工作量。
2、改造4#5#炉刮板给煤机主动轮转子。延长轴承使用寿命。
3、脂润滑油杯低费用改造。便于操作人员加油、从而延长设备使用寿命。
4、通过质询大胆使用新型填料、垫片。降低设备、管线漏点，减少材料消耗。
5、球磨机进出口做铸石防磨层。遏制磨机漏煤造成的煤粉损失，也降低了因检修所消耗的材料，同时也减轻了工艺、检
修人员的劳动强度。
6、主要蒸汽系统电动阀电动装置在开关阀门时，经常因行程原
因将阀门阀杆顶弯，同时因行程原因导致阀门不能完全关闭。车间通过大量工作选用新型电动装置，遏制了因阀门关闭不严造成的蒸汽损失，同时降低了阀门的检修维护费用。热电检修2010-07-23
推荐第5篇：物业管理扭亏为盈秘诀
物业管理师考试经营管理资料：物业管理扭亏为盈秘诀
2010-9-17 14:42 来源于网络 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
物业管理扭亏为盈秘诀
秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”
1991年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。
秘诀B：“寓管理于服务之中”的模式
1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。
秘诀C：“无人化管理”模式
公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
秘诀D：“个性化管理服务”模式
在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米，被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。
秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本”
“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡“员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。
秘诀F：共管式（业主自治与专业化服务相结合）
和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司——中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后，纸巾无污染。了解多了发现，“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟；维修组24小时上班，按听电话铃声不超过3声，并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精
神、新加坡“共管式”的物业管理模式，“中海物业”毕竟是中国人办的公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序，能够恰当地处理物业管理中的各种问题。秘诀G：经营理念一一运用创造性思维
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
秘诀H：管理理念一一规范化宫理
1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。
推荐第6篇：ST资产重组扭亏为盈
ST资产重组扭亏为盈
故事摘要：自2006年起，连续亏损的二纺机面临退市风险。随后，在上海市国资委的支持下，二纺机控股股东太平洋机电集团决定放弃这一壳资源，将所持公司41.92%股权无偿划转至上海市北高新集团（市北集团）。同时，市北集团以其拥有的园区地产开发及销售相关资产及负债，与上市公司扣除2亿元货币资金外的全部资产及负债进行置换，公司主营业务实现整体转型。
一、公司简介：
（一） 上海二纺机股份有限公司。上海二纺机股份有限公司，成立于1992年
3月。主要生产销售纺纱机械、化纤机械等
产品。太平洋机电有限公司是其控股大股东，上海国有资产监督管理委员会是其实际控制人。以下是其控股股东及实际控制人的结构图。
1.公司控股股东情况
公司名称：太平洋机电(集团)有限公司
法人代表：郑元湖
注册资本：115,000 万元人民币
成立日期：1994 年8 月1 日
主要经营业务或管理活动：纺织机械,纺织器材,服装机械,机电产品,环保设备,建筑装潢,计算机工程,办公自动化,金属材料,建筑材料,纺织原料,五金交电,日用百货,服装服饰,设备租赁,外经贸委批准的自营进出口业务。
2.公司实际控制人情况
公司名称：上海国有资产监督管理委员会
上海国有资产监督管理委员会委托上海电气（集团）总公司管理上海二纺机股份有限公司国有股，太平洋机电(集团)有限公司是本公司(国有股)授权经营单位，持有本公司237,428,652.00 股，占总股本41.92%股份。
（二）市北高新集团
市北高新集团是上海市闸北区国资委的全资企业，注册资本20亿元，下属12家全资或控股子公司，以及4家参股企业。重组前，市北高新集团主要承担上海市北高新技术服务业园区的土地一级开发、园区物业出售出租、招商引资以及园区配套管理职能。
二、事情起因：
2006年至2007年，上海二纺机股份有限公司连续两年亏损。
2008年3月17日，上海二纺机股份有限公司发布公告：
公司股票将于2008年3月17日停牌一天，2008年3月18日期实施退市风险警示的特别处理。实行退市风险经事后本公司股票简称：*ST二纺机、*ST二纺B。实行退市风险警示后日涨跌幅限制为5%。
以下是2006年度到2009年1-8月份的利润比较图。
由上图可知，2006年公司的主营业务收入不断减少。2008年度的主营业务收入只是2006年度主营业务收入的 51.68 % 。07年利润总额减少，一部分是因为主营业务收入减少，最主要的原因是该公司提了大额的存货跌价准备。公司对此的解释是：由于国家宏观调控，人
民币汇率上升，原材料价格上涨，产品销售量下降，产品销售毛利率下降，计提资产减值准备。在此，有一疑问，作为上市公司，明知连续两年亏损会有终值上市风险，为何在06年亏损之后，在07年还要大额计提折旧，2007年原本营业利润为4754.64万元，最后利润总额为-27695.38万元。
三、事情进展：
（一） 退市风险应对。
在面临退市风险的情况下，上海二纺机股份有限公司采取了以下措施。
2009年8月10日，公司发布公告称，公司与上海市虹口区土地发展中心签订了《国有土地收购合同》
2009年9月1日签署《太平洋机电(集团)有限公司与上海市北高新(集团)有限公司关于划转上海二纺机股份有限公司237,428,652股国有股签署之股份划转协议》和《上海二纺机股份有限公司与上海市北高新(集团)有限公司签署之资产置换协议》
2009年11月20日，公司发布了国务院国资委发放的国资产权[2009]1220号批复文件，文件如下：
（1）同意将太平洋机电（集团）有限公司持有的股份公司23,742.8652万股（占总股本的41.92%）股份划转给上海市北高新（集团）有限公司。
（2） 此次股份划转后，市北集团持有股份公司23,742.8652万股份，占总股本的41.92%。 至此，2009年上海二房机股份有限公司签订了相应的资产出售、股权划转和资产置换协议。并与2009年12月30日发布公告，撤销退市风险警示，公司股票简称将由“*ST 二纺”、“*ST 二纺B”，变更为“ST 二纺”、“ST 二纺B”，股票代码仍为60060
4、900902， 2012年9月20日，历经三年，上海市北高新集团重组二纺机（600604）尘埃落定。上海市北高新股份有限公司将取代二纺机，以“都市型产业园区”综合运营商和服务集成商的全新面貌亮相证券市场。
本次重组可以用十二个字来概括：无偿划转→资产置换→无偿划转。
第一步：就是太平洋机电集团将其持有的上海二纺机237,428,652股A股股份（占上海二纺机总股本的41.92%）无偿划转给上海市北高新（集团）有限公司。
第二步：市北集团以其合法持有的园区地产开发及销售类资产及负债，与上市公司扣除现金人民币2亿元后的全部资产及负债进行资产置换，如有资产或负债无法转移则以现金方式调剂。置入资产与置出资产如存在差额，则以现金方式予以补足。
第三步：上海国资委再相应地将二纺机整体资产无偿划转还给太平洋机电集团。
（二）总结
至此，上海二纺股份有限公司摆脱退市风险。而这场ST资产重组扭转亏损。其实这是一场由上海国资委主导的资产重组。前述已介绍，上海二纺机股份有限公司的法人实际控制人是上海国有资产监督管理委员会，而市北集团也是上海市闸北区国资委的全资企业。上海二纺机股份有限公司是一个“壳资源“，在面临亏损时，上海国资委出面，让二纺让出这个壳资源给市北集团。市北集团反购买方式，重置二纺的资产负债，达到上市目的。
四、事情后续思考
在上海二纺股份有限公司免于退市的例子中，我看到了政府的主推作用。那么为何我国政府要主导ST公司的重组呢？ 原因有三：
（一）我国资本市场的发展历程不长，证券市场资源优化配置、资产价值发现的功能有
待加强，上市公司的重组如果单纯靠市场来推动解决显然还缺乏效率，因此在某些情况下不得不通过政府等外力来推动，而政府如果措施得当，在某种程度上却是可以改善上市公司业绩。
（二）长期以来，中国证券市场上市资格的确认实行的是审批制，由此造成上市名额的稀缺性，上市公司成为当地重要的经济资源，有的上市公司更是一个地区的象征，地方政府为了保住上市名额，充分利用当地有限的壳资源，在上市公司经营陷入困境时，往往以行政力量推动上市公司的重组，只要能够整合，不仅保护了稀缺的壳资源，还能够得到市场溢价。尤其上市公司的大股东是国有企业的情况下，政府推动主导ST公司重组的动机更为明显。
（三）ST公司巨大的退市成本，ST股一旦退市，将面临投资者、债权人、政府利益的共失，ST公司的股东们如何安抚?破产清算程序如何均衡?各方利益如何保护?退市公司职工如何安置?如果处理不当，反而会引起证券市场的波动和破坏社会的稳定和谐。
但是，也有ST公司利用政府补贴粉饰业绩从而保牌。
根据中国证券报数据中心统计，2010年全年，各级地方政府共为ST上市公司提供了超过13亿元的各类补贴，这些补贴从几百万元到数亿元不等，有用于奖励企业淘汰落后产能或节能减排的，有用于帮助企业减轻经营压力的，也有对企业进行技术创新、环保类投入给予支持的。显然，地方政府及时送上的“红包”对于这些“命悬一线”的ST公司无异于雪中送炭。而这些本来被市场视若鸡肋的公司，也可能因为政府补贴而摇身一变成为证券市场的抢手货。
那么，政府如何发挥其在证券市场上的作用，则又是一个有待探索的问题。
推荐第7篇：优化工艺扭亏为盈
优化工艺扭亏为盈
长韶娄项目部团员青年节约材料有新招，通过向有丰富施工经验的施工人员学习取经，优化施工工艺，成功的扭转了材料超耗的问题，为项目部节约了成本。
前期由于施工作业队伍经验不足，我项目部先施工的K86+640涵洞防水层材料出现严重超耗。针对这一情况，项目部团支部委员组织团员青年主动向项目部其他工区取经学习，通过与其他工区的技术员及现场施工人员学习交流，并深入涵洞施工现场观摩学习。在现场施工人员的指导下调整了防水沥青、柴油、机油的配比，并将用刷子涂抹，改成滚轴式涂抹，减少了材料的浪费，优化了防水层施工工艺，成功的掌握了涵洞防水层的施工要领。
在其后的K86+470涵洞、K86+951涵洞及K86+805涵洞的防水层施工过程，项目部团员青年主动进入施工现场指导施工作业队伍进行施工，通过成功的运用这一经验，不仅扭转了之前防水材料的亏损，还使项目部所承建的涵洞的防水材料在总体上实现了节约。同时也使防水层的施工更加简便快捷，且达到了良好的防水效果。得到了监理、业主单位的一致好评。
推荐第8篇：扭亏为盈的实战案例
扭亏为盈实战案例
——成功从细节做起
3861童影网刘志劲
关键词：营销、合作
概述：影楼经营重点在于营销——营销的重点在于宣传、合作——宣传、合作的重点在于企划和执行——企划和执行的重点在于细节。
近段时间到本人访了湖南、湖北、广东的一些合作影楼，并与数十家儿童影楼经营者进行了电话交流，讨论2011年的经营方向，重点是以营销和管理为主。在谈到营销宣传和异业联盟合作方面，很多影楼都反馈以前操作的结果都是说“效果一般”甚至“不理想”，这原因何在？刚好去年12月份的时候我托管了一家影楼，也在当月我组织开展了两个简单的方案效果还算理想，可能从方案的执行细节上大家能找到“理想”的原因。
托管影楼情况介绍：经营一年多；100平米左右经营面积；加上老板共5个员工；店面位置不太理想；近半年以来很少搞活动，主要是等客上门，营业情况恶劣，濒临倒闭。
老板对经营的总结是：
1、店面位置不好；
2、自身对儿童摄影行业了解不足；
3、员工水平不好（特指摄影师）且积极性不高；
4、人脉不够，异业联盟合作效果很差；
当然，影楼本身是存在很多问题，如服装道具过时、摄影师水平的确一般、套系价格设计不合理、样册陈旧、产品单一等等，但要想扭转局面最重要的还不是以上问题。营销是关键，有收入老板才可能再投入。
我接手后第一件事情是做周边市场调查，发现该影楼虽然店面位置不醒目，但周边半径500米范围内有众多幼儿园、中高档楼盘和数家婴童用品店，还有一所打预防针的卫生服务站，当然周边也有两家小影楼存在竞争；第二件事了解与周边合作伙伴的过往，该影楼之前与周边两家婴童店有过合作，搞买满200元商品送58元摄影礼券，但效果几乎为零；第三件事，与影楼老板一起走访婴童店，发现婴童店的店员没有一个认得影楼老板。
了解以上基本情况后，做出两个最容易执行且最快收到反馈效果的方案：
1、低成本全面推广：印制优惠小卡片，海量发送。
执行重点及细节：分批制作、持续发送
A、卡片尺寸：约8.8*10.8CM，刚好是两张名片的大小，可以直接到名片制作地方印制，主要是对印制的量要求不高，可低成本实现分批制作；
B、制作数量：每批制作500张，三天内发完，第四天检讨发放流程和卡片内容，如有内容补充或修改，当天修正完毕继续印刷制作，第五天继续发卡；
C、卡片内容：一宣传特价套系，不做免费拍；二卡片上特别重视突出店面地图；三向幼儿园与卫生服务站的宣传卡片设计文字内容可以相同，但风格要不同；幼儿园的宣传卡片上要用3——6岁的时尚图片，卫生服务站的宣
传卡片用百天的图片。
D、卡片发放：除了老板，其它工作人员全部外出发宣传卡片，每个人手上的宣传卡片都有不同记号，顾客拿着宣传卡到店消费，检查记号对应发放提成。
2、重点切入，保持与婴童店的合作关系。
进入12月份意味着新年要到，就与之前合作过的婴童店搞免费送年历海报活动，消费
满300元即可得价值88元摄影套系含20寸年历海报一张。其实这些活动每年都可以搞，但很多影楼执行不好效果差，那是因为没有注重与婴童店的合作细节。我们要清楚地认识到与婴童店合作，就算与其老板谈的很好，但也得要其员工配合才行，不可能是跟婴童店老板谈好合作，海报一张贴就有客上门。
在海报张贴那一天算起，两周内我分别去了三次这两家合作的婴童店，每次去的时候都不会空着手，糕点、水果等。婴童店的店员对我是非常熟悉，有些还问我其客户有没有到影楼拍照，每次去的时候我都会请她们多帮忙引导顾客到影楼。
效果：20天发放3000张宣传卡片，花费用约300元，到店消费客户26人，消费总金额近8000元；两家婴童店合作前后共18天，共有43人到店拍摄，只有6人没有消费，消费总金额近9000元。
总结：做事往往都是这样，已经做好了90%却还有10%没有做好，结果整件事情大打折扣。宣传卡片发放重点解决两个问题：一是因为有提成所以发卡片的人更认真了；二是发放卡片的内容更贴近顾客心理。与婴童店的合作，其实我只多做了一步——搞好与店员的关系。
3861童影网会员服务内容地址：
影楼经营企划咨询热线：13822223861
推荐第9篇：关于上半年扭亏为盈的
关 于 上 半 年 扭 亏 为 盈 的
工 作 报 告
诸位股东：
2013年上半年，经过大博物业管理有限公司全体管理人员及工作人员的共同努力，圆满的完成了扭亏为盈目标。我受董事长的委托，现将上半年扭亏为盈工作情况报告如下，请予审议：
一、扭亏为盈基本情况：
上半年主营业务收入3339338.94元。主营业务成本478275.44元。主营业务税金及附加20925.70元。营业费用323966.10元，其中业务招待费35170.00元、差旅费28848.40元、交际费60067.70元，赞助费199880.00元。管理费用2100699.09元，其中工资1936395.34元，保险39564.02元，邮政费474元，办公费35897.29元，维修费1557.00元，水电费86561.44元，罚款250.00元。财务费用24932.91元，其中借款利息24932.91元。收入与支出轧差，上半年盈余390539.70元。减弥补上年亏损302256.16元，等于上半年可分配利润88283.54元。
二、主要工作措施：
1、扩大了物业市场份额，巩固了物业老客户，拓展了物业新客户，强化了效益匡算，突破了收入瓶颈，奠定了扭亏为盈基础。
2、强化了物业管理成本、营业费用、管理费用、财务费用，四项节能降耗重点，向管理要了效益。
3、采购安装了晋业会计软件，加快了电子化进程，实现了会计
1电算化。
4、逐户签定物业服务合同，建立物业服务档案和应收台帐，明确按月催收标准。从而为加强按月催收提供了客观依据。
5、董事长关注、重视、检查督办、跟踪、督促、达到了事半功倍的效果。
6、强化了收款员责任，推动了应收帐款的催收工作。
三、存在的问题：
1、物业服务应收帐款催收不及时，缺乏强有力的行之有效的措施。
2、填开收据不规范，应具要素不齐全。
3、应收帐款而且还有漏收。
4、期间费用和成本还有节约和压缩的空间。
四、展望四季度、催人奋进：
1、预计10-12月支出170.70万元。其中耗材成本22.70万元、税金2万元、业务招待费2万元、差旅费2万元、交际费2.3万元、赞助6.7万元、工资120万元、保险2.2万元、职工福利1万元、邮政费1000元、办公费1.2万元、维修费5000元、水电费4万元、借款利息4万元。
2、预计10-12月收入216.5万元。其中10-12月应收3377933.48元—2014年收入121.3万元=今年应收2164933.48元。
3、匡算收入216.5万元—匡算支出170.7万元=预计今年盈余45.8万元。
五、四季度工作思路：
1、探索物业管理应收帐款催收方法，途径、加大工作力度，举上下之力、逼使催收工作上台阶。
2、强化服务工作，认真研究解决存在的问题，并提出相应的对策。上半年扭亏为盈交出了较好的成绩单，同时也暴露出一些问题。在四季度针对存在的问题，采取切实有效措施，完善管理、脚踏实地做好催收工作。
恩施州大博物业管理有限公司
2013年10月1日
推荐第10篇：上市公司扭亏为盈的秘密
上市公司“扭亏为盈”的秘密
发布时间：2008-4-2 18:00:25阅读次数：1944评分(0票，平均0.00分) 来源：赢周刊作者：甄静慧
在众多上市公司发布的2007年财务报告中不难发现，很多企业2007年的净利增长率远远超越营收及利润增长率的行业和企业。专家表示，这类企业业绩受益于新会计准则的可能性非
常高。
中核钛白“扭亏为盈”
新会计准则对上市公司业绩影响是多方面的，通过债务重组实现盈亏巨变是当中最典型
的。
2008年2月28日，中核钛白（002145）发布了其2007年的业绩快报。该企业各项重要财务指标都比2006年有不同幅度的下降：其中营业收入从2006年的5.38亿元降到4.70亿元，降幅达12.72％；营业利润从2006年的2187.72万降到－3791.11万，降幅达273.29％；
净利润从4239.05万降到1685.97万元，降幅达60.23％……
最值得注意的是公司的营业利润为－3791.11万，如此大幅的亏损，但最后净利润却有1685.97万元。盈亏差异如此大，个中原因是什么？记者查阅中核钛白业绩快报发布前的所有公告时发现，1月3日，中核钛白发布了《中核华原钛白股份有限公司债务重组暨关联交易公告》的公告。该公告显示，中国核工业集团公司、甘肃华原企业总公司、中国信达资产管理公司（下称“信达公司”）及中国东方资产管理公司四方于1999年12月27日签订了《债转股协议》，并于2000年12月11日签订了《债转股补充协议》。根据该等协议，信达公司将其拥有的债权中总计117660000元的债权转为对发行人的出资，其余10259万元作为公司的借款，不再计算利息。公司与信达公司、东方公司于2002年3月1日签订了《债务重组协议》及2003年1月18日签订的《债务重组补充协议》，对上述剩余借款作出还款计划。
截至债权债务核算基准日即2007年12月20日，中核钛白欠信达公司的债务合计为
88377630.47元。
而2007年12月29日，中核钛与信达公司在兰州市签署《债务重组合同》。根据该合
同,若中核钛白按照双方约定的还款计划向信达公司按时、足额偿还相应款项共计
48377630.47元，则信达公司同意豁免其余债务（即4000万元）。
按照新会计准则规定，以现金清偿债务的，债务人应将支付的现金与债务差额，确认为债务重组利得，计入当期损益。而中核钛白已依约在2007年12月31日前足额偿还4837.76
万元，因此，信达公司豁免的4000万元计入了其2007年的营业外收入。
正是有了这4000万的营业外收入，才使得营业利润为－078.52万的中核钛白扭亏为盈。
债务重组成“摘星”撒手锏
通过债务重组方式扭亏为盈，中核钛白并非唯一的受益者。很多*ST公司都将债务重组当成了“摘星”撒手锏。截至2007年末，A股还有105家*ST公司（包括S*ST公司）。而在已公布年报的上市公司中，有28家*ST公司成功扭亏。但在这28家公司里，仅有14家的营业利润为正值，大多数扭亏*ST公司的利润真正来源集中在债务重组和政府补助利得。其中，*ST金泰2007年仅实现301.85万元主营业务收入，扣除非经常性损益后，公司将亏损2321.24万元。但通过新恒基对其1500万元的债务豁免，*ST金泰产生债务重组收益1500万元；另外，通过与中国建设银行山东省分行营业部、新恒基签订的《利息减免协议》及《利息减免协议补充协议》，又产生了988.98万元的债务重组收益；通过与中国工商银行济南高新支行签订的《部分和解协议》，在偿还其1500万元借款本金后，又获得了488万元的利息减免——三项重大债务豁免，使其2007年共实现了债务重组收益2976.98
万元，从而取得864.96万元的净利润，实现业绩扭亏为盈。
*ST金泰表示，董事会已于2008年1月31日向上海证券交易所提交了关于申请撤销股
票退市风险警示特别处理的请示。
而*ST沧化（600722）20.39亿元营业外收入中有20.36亿元为债务重组收益。*ST沧化在年报中陈述，“公司实际生产经营状况并未有实质改变，重整计划执行期内仍面临流动
资金紧张等困难”。
*ST新天的办法则是由母公司免债和行政补贴。到去年9月底，*ST新天还亏损1.83亿元，但在四季度中，通过新疆生产建设兵团财务局给予的一次性补贴2.06亿元，加上母公司新天国际经济技术合作（集团）有限责任公司豁免的1.2亿元债务，*ST新天成功扭亏，
录得488.9万元净利润。
白云山A业绩“一飞冲天”
由于新会计引入公允价值原则，将公允价值变动收益确认为企业的营业收入，并最终计入净利润。因此，公允价值变动收益和期初留存收益也成了许多企业业绩提升的助力。其中，
尤以投资性房地产公允价值变动对业绩影响巨大。
业内人士向记者透露，新会计准则实施一段时间后，财政部已提出最好不要对投资性房
地产采取公允价值计量模式，但仍有企业借此来实现业绩的一飞冲天。
白云山A是为数不多的几家对投资性房地产采用公允价值计量模式的上市公司之一。从白云山A的2007年年报可以看到，其2007年度产生了2855.76万元的“公允价值变动收益”，调增了2007年度的损益。白云山A年内还将原作为固定资产核算的自用房地产转换为投资性房地产，转换日有关房地产的公允价值高于账面价值2637.15万元，但这一部
分并不能计入损益，而只能计入资本公积。
2007年内，白云山A的子公司广州白云山侨光制药有限公司向合营企业广州百特侨光医疗用品有限公司出租仓库及厂房，将这些原作为固定资产核算的自用房地产转换为投资性房地产，转换日被设定为5月1日，当日有关房地产的账面价值为1684.14万元，而经评估后的价值为4321.283万元，两者之间的差额作为资本公积，计入了股东权益。但在日后处
置该项投资性房地产时，原计入股东权益的部分将转入处置当期损益。
而从白云山A对财务报表的追溯调整，我们还可以发现：在新会计准则下，白云山A
在2006年由于投资性房地产公允价值变动，调增了2130.7198万元损益。
白云山A三季报还披露，其第三季度净利润为5596万元，较上年同期增长398.69％，当时公司预计年度累计净利润与上年同期相比将增长900％～1000％。而净利润增加的主要原因是：以增资扩股方式吸纳外资企业以溢价方式认购下属子公司的股权，从而增加母公司
投资收益882.39万元。
技术开发费用资本化
2007年众多高科技型中小板上市公司净利大多都有不同程度的增幅，记者从这些企业
的年报中发现，这主要得益于新会计准则中关于研发费用资本化的规定。
新会计准则规定：企业内部研发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究费用依然是费用化处理；进入开发程序后，对开发过程中的费用如果符合相关条件，就
可以资本化。
大族激光（002008）年报显示，2007年公司技术开发费用得以资本化，此举增加了公
司利润1785.75万元，占公司净利润总额的10％。
对此，有专家认为，在实际情况中，开发和研究很难区别，不同的分类就有可能造成对
利润表影响的时点变化不同，因此也给相关公司带来很大的利润调控余地。
哈空调变更计提大增净利
3月12日，哈空调（600202）公布的2007年年报显示，公司全年实现主营业务收入12.15亿元，同比增长44.61％，主营业务利润2.92亿元，同比增长 37.72％；净利润 2.36亿元，同比增长118.98％——净利润的增长率远高于主营业务收入及主营业务利润的增长率。年报称业绩增长的主要原因是销售收入增长，同时声明了“由于会计估计变更，即对应收账款坏账准备的计提方法由账龄分析法变更为迁移模型法，增加本年净利润 4116.54 万元，占净
利润总额的 17.47%”。
对此，哈空调解释说：对单项金额重大的应收款项，即余额为前十名的，公司单独进行减值测试；对于单项金额非重大和经单独测试后未发生减值的单项金额重大的应收账款，按
评估的信用风险划分为正常、关注、次级、可疑、损失五类，分别计算坏账损失。哈空调据
此对应收账款仅以0.95％计提坏账准备。
变更应收账款坏账计提办法造成利润增长的，并不止哈空调一家。德豪润达（002005）年报显示，自2007年1月1日起，对应收款项计提坏账准备的会计估计进行变更。对单项重大应收账款进行单独减值测试，单项不重大应收账款按“逾期”与“未逾期”的特征划分资产组合，截至2007年12月31日，公司应收账款、其他应收账款两项合计将减少计提坏账准
备929.97万元。
为此，业内人士表示担忧：如此随意的应收账款计提方法如果被某些上市公司滥用，造
成的业绩操纵程度将难以想象。
第11篇：降本增效、扭亏为盈报告技术科
紧紧咬住成材率来降本增效
尊敬的各位领导，亲爱的同事们，大家下午好！
今天我很荣幸能够站在这里，跟大家一起回顾我们万众一心，深挖内潜的日子，经过金融危机的洗礼，我们二轧人变得更加坚强，自信。就在今年三月，我们公司实现了扭亏为盈，这是一个值得庆贺的日子。今天我很高兴能作为代表为大家作报告，报告的题目是《紧紧咬住成材率来降本增效》。
成材率作为钢铁企业主要的经济技术指标之一，是钢铁企业生产、技术和管理水平的综合反映。在金融危急中，提高成材率，无疑更成为提高经济效益，增强企业实力，安稳度过危机的一条最有效、最重要的途径。降本增效过程中，我们也真实地感受到了降成本带给我们的压力，然而成材率占原料总制造成本的90%，是降低成本最重要的指标之一。降低原材料成本之战的关键就是提高成材率。我厂在成材率这项指标的提高过程中，作出了以下努力：
重新审视自己，定位自己，找出与同行差距与不足，立标杆，求挖潜。
在当今竞争日益激烈的时局中，舞阳新宽厚板轧钢厂2009年成材率的全年平均水平为88.75%，虽然2009年
11、12月份的成材率有所提高，但与行业水平相比仍有很大差距。去年就我厂的各项指标与邯钢和唐钢进行了详细交流。
成材率指标对比情况（2009年1～10月份）：
从成材率指标对比结果来看，我们差距十分明显：
虽然主要原因是统计方法不同，以及我们各个厂的钢种结构不同（邯钢和唐钢合同订货10%左右不切四边，成材率98～99%，20%左右切双边，不切头尾，成材率94.5%，切四边比例60～70%，且大部分为非定尺钢板）因此仅从指标本身很难说明问题。但是值得我们向他们学习的还有以下几个方面：
1）邯钢和唐钢钢坯采取过磅和理论计重方式，最终依据过磅结果进行结算，这样就避免了负尺和清理造成的原料金属损失，我厂主要是进行复尺，然后进行理论计算重量，但是最终带料量为炼钢带料的理论重量。
2）邯钢和唐钢负偏差利用率基本在50～60%，负差目标0.1㎜左右，水平与我们二轧钢厂比较接近。
3）切边损失方面，邯钢和唐钢80～90mm，我厂去年控制切边余量平均水平94mm，我们还具有一定的差距。
4）钢板检验取样方面差距较大，唐钢试样宽度100mm，邯钢只有70 mm，我们在220 mm左右，该项造成成材率损失约在0.75%左右。
综合以上交流经验以及宽厚板信息网数据，我们二轧钢决定在成材率方面把湘钢作为标杆企业，原因如下：
1、舞钢和湘钢的轧机形式与尺寸都为3800×4；
2、舞钢与湘钢的合同品种结构相似；
2009年1-4月份湘钢的钢板综合成材率为88.9%，高于我厂，2009年以来我们在成材率指标方面的工作中，一直向他看齐，力求成材率指标撵齐并赶超。
学习先进，弥补不足，发挥主观能动性，利用现有资源，深挖内潜。
经过学习先进，我们意识到目前结合二轧的品种结构、厚薄板比例，以及设备现状进行分析，加强推行负偏差轧制，减少切边余量，利用立辊挤边达到齐边轧制，是提高我厂成材率的有效途径。2010年我厂计划结合公司提高成材率攻关课题，进行成材率攻关，通过全面推行负偏差轧制，降低切边余量，大幅度减少切损，来提高成材率。
首先，我们精心组织，成立成材率攻关组，并召开有关会议，制定我厂的成材率攻关目标为89.05%，并协商共同提高成材率有关途径。攻关小组直接由厂领导负责，各个车间参与。并实施 了指标的细化和落实，帮助职工进一步牢固树立提高成材率就是提高产品效益贡献率的观念。激励全厂职工以高标准严格要求自己，在高起点上取得新的突破，创出新的业绩。
其次，各项措施积极执行和实施，并主次分明，有条不稳地提高成材率，确保“好字优先，稳中求进”的方针。
1、我厂积极推行负偏差轧制策略，提高轧制钢板的负偏差利用率。制定了负偏差轧制的实施方案和管理办法，并在轧钢四班推行开展负偏差轧制的专项劳动竞赛，来提高大家的积极性，最终提高钢板的成材率。2010年第一季度，我厂负偏差轧制利用率累计为77.78%，
完成本阶段攻关计划75%以上，限定负偏差的钢板的负偏差利用率较高，皆在80%以上，比2009年50%的负偏差利用率有了突飞猛进的增长，成材料提高了0.1个百分点。
2、2010年1月以来，我厂不断完善反提料规定，控制切边余量和切头尾量。计划在确保计划外的基础上，把钢板切边余量由2009年的平均水平94mm分两个阶段逐步降低到80mm,并最终降低到70 mm的目标水平。部分＞50mm，展宽比合适的钢板切边余量控制在60-70mm。确保把切边余量降低的目标的实现，我们进行做出了一系列的努力：
① 车间加强轧钢工的操作培训，控制钢板镰刀弯和稍头尾的产生，确保其板型。并严格按照规定进行毛宽控制和负偏差轧制，合理利用立辊挤边，保证钢板的切边余量。通过培训，进一步提高岗位职工对操作标准的认识，使操作更趋于熟练与规范。
② 同时，优化钢板的俢磨割边工艺，增大钢板的合格面积，以减少切边量。提高切割质量，保证板子的尺寸切割准确无误。厚部并尽可能地对计划外板子进行修磨、焊补等手段进行挽救，来提高钢板的成材率。
③ 有关管理人员加强对现场钢板的切割情况的检查力度，并制定严格的管理考核机制，加大对提高成材率的激励导向，把精细管理、精确控制、精准操作变成职工的工作常态。并专人收集切边余量和成材率的数据，系统地进行统计分析，保证提高成材率的攻关有效稳定地进行。
通过确保降低切边余量各项管理措施的落实，我厂2月钢板的平均切边余量为76mm，比去年全年水平降低了18mm，3月平均切边余量为73mm，比去年全年水平降低了21mm，切边余量控制情况执行较
好。提高成材率0.2个百分点。
再者，我们还通过其它各项渠道来提升成材率的指标。比如：
1、加强利库管理，对于库存的钢坯合理进行利库，减少因坯料
不匹配对成材率的影响。
2、严格把关坯料的接收情况，确保其表面质量，加大原料的复
尺力度，保证炼钢来料的尺寸。
3、积极配合公司，逐步推广实验用小试样，试样由原先的220mm
降低为150mm，来减少钢板切损，进而提高成材率。
4、切割线尽最大努力收集对钢板尺寸符合标准的板头，来提高
钢板的综合成材率。
通过以上努力，我厂的成材率指标打了一个漂亮的胜仗。2010年一月我厂钢板的综合成材率仅为88.5%，二月就提升到88.75%，三月达到了89.12%的较高水平，比计划提高0.46个百分点，比攻关计划提高了0.07个百分点，这样为二轧钢降低原材料成本打下了坚实的基础。
下面我给大家算一笔提高成材率的效益帐吧。按照二轧2010年钢板计划产量为152万吨计算，按计划成材率88.66%来计算，需投入171.44万吨原料量，如果全年我厂钢板成材率完成攻关指标89.05%，则需投入170.69万吨原料量，完成89.05%的攻关目标后，我厂每年就少投入7500吨原料量，每吨原料量按3200元/吨计算，则我厂可以创效2400万元。
若完成攻关目标，我们可以创效2400万元，这个数目还是比较庞大吧！所以为了追求我厂经济效益的最大化，让每一块坯料都能实现金子般的价值，我们大家积极行动起来吧，把提高成材率措施扎扎实实地落实到各个岗位，紧紧咬住成材率，向成材率要效益。
第12篇：某队材料消耗扭亏为盈
XX队材料消耗扭亏为盈
文/XXX
近期煤炭市场形势持续疲软，各大煤炭集团存在困难重重。XX队干部职工及时认清当前经济形势，在危机意识、责任意识的推动下，全队上下积极行动，采取各种有效措施，节约材料，降低成本，为矿井创造更多的间接利润。
一、科学使用材料。本着一切从紧的原则，严格控制成本，每月月初根据本月生产任务进行材料预算，将材料使用指标分解落实到班组、细化到个人，并与班组奖金、个人工资挂钩； 严把工具、配件发放制度，做到交旧换新，做到能修理后继续使用的绝不换新；优化工艺操作，降低因工艺操作造成的设备损坏；加大设备管理，关键设备做到天天检查。
二、废旧材料再利用。对井下的废旧材料，不再一股脑的扔进废品库，而是仔细的进行分类，最大限度的发挥它们的余热。例如回收的锚杆已经严重损坏无法取直，就让机修人员加工成地锚，用来挂滑子出渣或稳固绞车、扒渣机；局部破损的橡胶管，截断后加个两通，又是一根新管子；失效的锚杆，盖板可以回收，完好的丝帽还可以用来上前探梁环；喷浆的回弹料可以用来打地坪；废旧皮带可以用来保护中腰线点，等等！
通过积极借鉴各兄弟单位的好经验、好办法，同时结合我队正在实行的新降耗举措，我队 X月份材料消耗非但没有超额，而且节约了1万多元，X月份就目前消耗来看，仍可节约很大一批费用。
第13篇：酒店扭亏为盈策划书（优秀）
酒店扭亏为盈策划书
策划背景：
在国家“三打两建”以及颁布禁酒令后，立足xx二十年TY酒店，开始丧失公务接待的独特优势，并且，由于设备相对老化，服务质量长期未有显著提升，致使KTV、中餐及客房业务面临强大的市场压力。
策划目的：
通过开拓客源、调整产品、节源增效这三大营销手段，巩固酒店品牌，拓展酒店新盈利点。
具体措施：
一、开拓客源方面：
1、向竞争对手要客源！
目前xx酒店的竞争对手，主要是xx酒店及新世界大酒店，这两家酒店进驻xx的时间虽然没有xx酒店久，但其建筑规模、餐饮质量、客房设计和KTV业务，走的都是中高端路线，给TY酒店形成了巨大的竞争压力。
《鬼谷子》有云：逆取劲断，势如破竹。既然xx酒店、和新世界酒店所提供的产品，和xx酒店形成了市场竞争，那么也就是说：xx酒店和新世界酒店的顾客，其实也都是TY酒店的潜在顾客。xx酒店和新世界酒店所拥有的建筑规模优势、餐饮质量优势、客房设计优势和KTV业务优势，TY酒店同样具备！
所以，TY酒店可以在上述两家酒店的正对面，寻租广告位，扬长避短，将自己的产品优势、价格优势和服务优势，以及对手的各项劣势进行艺术化对比。xx酒店和新世界大酒店的门前，车水马龙，来来往往者多是高官、富翁、白领、公务员或官二代、富二代，这些人才是酒店的常客，这样的地方，才是一打广告就能立竿见影的地方。
2、向梁村、中洲要客源。
xx虽地处两广一湘交界处，但在贵广铁路未竣工前，它均距肇庆、广州、梧州、贺州的两个小时车程，始终是燕城难以突破的交通瓶颈、物流瓶颈与外来客流瓶颈。
另外，TY酒店经过二十年的深耕细作，早已将自身口碑推销至怀城各角落，在目前国内经济低迷，国民消费需求显著下降的今天，如果TY酒店仍想仅凭怀城的老客户来维系生存，其后果则会诚如《孙子兵法》中所说的：不能谋全局者，不能谋一隅；不能谋万世者，不能谋一时。
放眼xx左近，唯有梁村、中洲二镇，人口各达数十万，内拥铁矿河沙之资源，外有侨胞巨贾之资助。所以，将TY酒店妞多、床大、服务好的客房优势，以及摆酒好吃又体面的婚宴、寿宴、满月宴品牌宣传到梁村、中洲，必将对TY酒店开拓客源大有裨益。
3、借鸡下蛋，向选美活动要客源。
目前国内有些酒店，虽然也面临“三大两建”、“禁酒令” 及市场竞争压力，但它们始终能盈利运转，其原因归结起来无非两点：
一、地处繁华都市，商务接待始终看涨；
二、地处旅游景区，游客从来川流不息。而TY大酒店的情况，与上述这两类酒店完全不同，xx方圆百里之内，并没有什么出名的旅游景点，且xx当地，轻工业、重工业、服务业及高新产业均不发达，房地产业、金融业仅有雏形，大型民营企业凤毛麟角，甚至由于产量过剩的原因，当地的支柱产业之一——铁矿业，近两年的市场业绩来还大幅萎缩。
因此，在既没有旅游景区也没有商务接待，而且公务接待还饱受政策抑制的情况下，TY酒店要长期吸引客流，光靠好产品是不够的！TY酒店需要一个噱头，来承载稳定客源的使命。
这个噱头就是选美！
在中国，珠宝、香水以及名牌服饰的消费靠女人，而买楼、买车以及吃喝嫖赌的消费，则靠男人。因此，酒店如要稳住自己的男顾客，不妨以“提升本土旅游市场，构建精神文明xx”为理由，向当地旅游部门、电视广播部门，申请补贴资金举办一个燕城选美活动。
该活动要惊天动地地搞，把选美对象覆盖到全xx18岁以上26岁以下的少女，光初期宣传、报名工作就要搞他一个月，并充分利用微博、微信、Q群、海报、报纸、喷画等工具，把这个活动宣传到整个xx鸡飞狗跳，把冠军的奖金拉升至十万级别，然后，分五个月，通过才艺比拼、泳池比基尼走秀、香闺实拍、电台观众投票、“麻辣问答”之决赛悦景康城的环节，在TY大酒店宴会厅、泳池逐日、连贯、滚动地——专门选在吃饭的时间进行此噱头宣传，借此吸引顾客、扩大影响、娱乐全城，并顺带宣传TY集团旗下的悦景康城、步行街、小贷公司及超市。如果可以，这个活动，甚至要将宣传面，覆盖到全肇庆。
二、调整产品方面：
1、餐饮方面：
xx的餐饮消费结构分成两部分，一部分是酒店中餐及早晚茶市消费，这个消费群的主体是人到中年的成功人士；另一部分是西餐厅及大排档消费，这个消费群主体是相对年轻的打工一族。
从目前的趋势来看，西餐厅及大排档消费，具有出品时间短、成本低、味道好、价格不高、获利稳定、越来越受欢迎，且附带有啤酒、饮料、雪糕、冷盘收益的特点，是三五朋友或情侣们在周末、节假日增进感情所不可或缺的一种方式。因此，在公务接待与商务接待都每况愈下的今天，尝试西餐经营，将酒店餐饮定位由高端化转变成亲民化，是TY酒店明智的选择。
2、KTV方面：
TY酒店的KTV设备，采购于十年前，如今已落后于竞争对手，因此，在硬件无法更换的前提下，酒店第一要引进一些诸如跳舞机等电玩设备，将唱k与电玩融为一体，以吸引时尚潮女， 唱k的地方，有女人就一定会有男人，有男人就一定会有消费额。
第
二、因为欧洲重大的足球比赛，经常是在北京时间凌晨两三点左右举行的，所以KTV可以尝试推出“嘉士伯足球之夜”服务项目，即，买一台可移动的液晶电视放在KTV里边，在有欧洲足球重要赛事的当晚，开放给球迷集体围观，并提供嘉士伯、牛肉串等获利较高的吃喝产品，利用深夜时间，创造K房盈利，并逐渐形成自己的球迷顾客。为此，酒店还可以适当赞助下xx体育中心的足球比赛。
第
三、提升靓女陪唱服务。所有陪唱的公主，一律要经过严格培训，把她们变成真正令男人神魂颠倒的公主，让男人天天想找她们来唱k，而不是简单的把她们培养成市侩的赚钱机器，让男人新鲜劲一过厌恶她们。
3、客房方面：
由于酒店客房生意长期不错，因此在客房产品调整方面，我就只有一条意见：推出免费的酒店旅客（比如青年男女微信+现实见面交友）互动节目，让孤身入住酒店的旅客排遣寂寞，并从中感受到酒店的人性化服务特色。
三、节源增效方面：
1、通过缩减管理人员，借此提高基层员工工资，从而激发基层员工的服务热情。
2、把不受客人欢迎的产品，全部删除，以此节减运营成本。
3、加快应收账款催收力度，以赢取资金的时间价值。
4、适当放宽客人信用评价标准，放宽赊账条件，并以这类应收账款申请金融机构贷款。
5、注意：节源，不是要省下提升服务质量的成本，那叫饮鸩止渴。增效，不是要把员工当民工使用，那叫火上浇油。节能增效的真正涵义......以上省略一万字。
第14篇：化妆品项目如何扭亏为盈
为什么许多人开日化店会不成功呢？其实是因为本身自己没有具备开日化店的条件，本文是开日化店实战经验总结，由非常资深的香港移花宫化妆品总经理周小强亲笔写成，管理界给予该文章很高的评价，称其为日化店管理和经营的最佳运营指导文章。
开化妆品连锁店条件必备有很多，分为时机，地利和人。正所谓天时地利人和，老话说的就是有道理，所以能流传几千年。古话有时候就很准，因而把它放到开化妆品连锁店条件里也相同的。一定要具备天时，地利，人和的条件才容易成功的。所以，我们也来研究研究，我们究竟需要具备什么样的条件才能开化妆品连锁店，怎样才能成功，怎样才能挣钱。
谈到开日化店条件，人事其实是最重要的，是开日化店条件里第一需要具备的条件，只有具备这个第一条件，才能将接下来的工作展开。那我们就先来谈谈人的因素。无论什么事情，也许是惊天动地的大事，也许只是芝麻绿豆般的小事，都是人干的。一件事情，一个项目，如果交给一个不合适的人去做，那只会变越做越糟，换句话说，这件事情，这个项目，如果我们让合适的人去做，那么效果是显而易见的，不仅仅在效率上得到提升，连成功率也大大加强，哪怕摆个地摊也能让你生活得很好。所以，开日化店条件的第一条就是人，而这个也是最重要的。在人员方面，我们就分两类人去讨论需要什么样的人来完成一个日化店项目。那并不是一件很难的事情，没有别的歧视的意思在里面，组成日化店我们可以简单的把它分成管理者和员工两个类别。就算不是开日化店，做什么项目，只要是有人的。都是由这两群人组成的。当然有些项目自己是老板也是员工的那个例外，不过一样的道理，两类人需要的素质一个人也是必须具备的。
我们先来详细讨论日化店条件之中的管理者的条件，或者说老板必须具备的条件。不一样的人，适合的工作也不一样，适合不一样的创业方式。其他的创业方式，我们在前面的文章“移花宫化妆品店加盟成功秘籍”里已经很详细的陈述过了，在这里就着重讨论开店创业的方式适合什么样的人，适合开日化店创业要具备什么条件。或者说开日化店条件里的管理者必须具备什么样的条件。
第一是你为什么想开店。想开日化店的创业者都必须自问，你是不是真的是爱这行？不要说爱这行是只是因为这个行业很容易赚钱，谁都知道现在开日化店很有赚头？但如果想要长期经营下去，你就要找出能挣钱之外的原因，怎么会爱它的原因，爱它的动机是什么。这行业你是爱它的哪一方面。这是一个和美丽有关的行业，如果你是一位女性创业者，那么我相信你找到爱它的理由轻而易举，这正是移花宫选择加盟商的考核条件之一，但你若是一位男性创业者呢？你爱的到底是它的哪一点？难道只是爱零售这行？还是爱它的拓展性觉得有前途？还是爱和其他对手竞争？又或者只是爱每天看到非常多的美女？这些都是理由，仔细找找，找到一个属于你自己的理由，让你的理由慢慢强化，让自己渐渐的爱上这一个行业，这重要的一步是不容小看的，它是开日化店条件里很重要的动力来源，找到最适合的理由之后，这个理由就成了你开日化店最有力量的条件。
第二个就是胸襟了。这个就是开日化店条件管理者方面必须具备的第二条件。因为你是老板了，所以就应该具备老板应该拥有的胸怀和老板的气质，大方点。我们要注意大方点
的意思并不是大手笔的花钱，或者在财务上变得很松散！恰恰相反在日化店财务上永远的是能省则省！
这里大方点的意思是，先付出后收获的道理，需要有宽广的胸怀去倾听别人的建议和意见。大家都明白，一个人创业是很辛苦的，一个人经营一家妆品店很难成功的。投资日化店最大的益处在于让你花少钱而且还少走许多弯路，然后再创造出强大品牌的声誉。当然公司的意见和建议有许多是你不理解，或者说不以为然的，那么你就必须保持好心态来好好的沟通和理解公司的任何安排，任何一个加盟公司都有成功的一招，要是你不认真对待公司的意见和建议，那何必加盟？所以有接纳建议的胸襟才适合开投资日化店条件，哪怕这个建议不是很好，也一样要注重。
在对待员工方面你需要的是宽容，而不是纵容。你的宽容会让员工感到亲切，让员工更愿意为你工作，这也能创造更有利的价值。对待新顾客方面你需要的是大方而不是大意。大方是为了留住回头客，但是却不能大意，有时候你的一时大意，会给公司造成很大的利害。无论怎样，经营事情要多换角度去思考，多理解别人，这是经营日化店条件里管理者必须具备的素质。之所以这么说是因为经营生意是依靠团队的，而不是一个人就能够完成的，团队的力量是强大的，一个人的力量是微弱的。要想融入到团队中，就要与他人合作，沟通与交流，甚至是妥协。不要觉得妥协很困难，其实妥协只是退一小步成就大事。退一步海阔天空。很多事情都是在妥协中达成的，强韧的态度是用在事业的拓展上，沟通上则注意协商。很少有事情是不经过协商就能够达成一致的。切记！如果真的遇到接受不了的事情，那么一定要找能解决的人来正确解决，千万不要和不能解决人沟通。那样只会把沟通变成把事态扩大和变得复杂化。
第三个就是细心。这也是开日化店的老板必备的。这样不止成本可以控制，员工可以留下，顾客可以留心，还可以赚到意料之外的收益。这个也有说过了，就不浪费大家时间了。
如果每个人都能够做到做事认真善于沟通，而且所做的还是自己感兴趣的事情，相信世界上会有很多比尔盖茨，要是还担心这些开日化店条件都不具备，怎么办？这个将会在下一小节里做详细的介绍。搜索移花宫如何经营好日化店可以学习到更多知识，也可以加QQ1983838360或者登陆互相交流。
第15篇：扭亏为盈的独特做法
今年1月26日，中央电视台《焦点访谈》栏目详细报道了吉林石化分公司扭亏为盈的独特做法。吉林石化分公司———这个走过了半个世纪，50年来风风雨雨，荣辱交织、悲喜交加、壮怀激烈，有过辉煌、有过艰辛、有过危机的新中国第一个化学工业基地，再一次成为人们关注的焦点。《人民日报》、《吉林日报》、《中国石油报》等国家和地方及行业媒体纷纷报道。
作为中国化学工业的摇篮，共和国的化工长子，全国工业战线的一面旗帜，数十年间为国民经济做出了突出的贡献。然而，同其他老国有企业一样，吉林石化在由计划经济向市场经济转轨过程中，由于自身存在的结构性、资产性、体制性等方面的矛盾没有得到根本解决，企业遇到了前所未有的困难。从1997年到2001年，累计亏损80亿元，成为中国石油第一亏损大户，企业面临着严峻的生存危机。在给中油集团和中油股份公司持续发展带来负面效应的同时，也受到了国际资本市场、省市地方政府和社会各界的极大关注，更直接影响着吉化广大员工和家属的切身利益。
2002年，中油集团和中油股份公司管理层面对企业的巨额亏损，做出了四项重大决策：调整领导班子、派驻扭亏工作组、给予一定的财务补贴、增加技改投入，并提出了3年扭亏的明确要求。
值此，吉林石化第四次创业开始。
按照中油集团和中油股份公司要求，21个月后，吉林石化提前一年多扭亏为盈。2003年完成考核利润8亿元，实现销售收入195.7亿元，实现利税20亿元。今年一季度再次夺得开门红，实现利润3亿元，并大步踏上良性循环的发展之路。秘诀是什么？
兵无常势，战无常规。正是超常规的思想、举措，铸就了吉林石化分公司在困境中的超常嬗变。
在吉化分公司隆重纪念建厂50周年的时候，我们不想简单重复已经多次报道过的经验和成果，而是着力解读这个公司扭亏为盈、艰辛创业的心路历程„„超常规的思想，为困境中的吉林石化分公司灌注了现代的管理文化
人们通常认为，现代的管理是一种科学的理念，但它更是一种文化。然而，这种文化的传播与灌输，更要检验企业决策者超常规的思想。2002年4月23日出任吉林石化分公司总经理、党委书记的于力，就具备了这种超常规的思想。上任以后，于力在第一时间把家从抚顺搬到了吉林，然后就一头扎向了基层。在基层，他看到了员工们悲观失望、怨天尤人、一筹莫展的情绪，看到了一些基层干部把亏损的原因都推给历史的错误认识，更感觉到了一些人以为这么大的一个国有企业不至于倒闭和破产的侥幸心理。正如有些媒体称，吉化是“身子”已经进入了市场，可“脑袋”还在市场之外。
思想的颓废是最大的危险。
2002年5月31日，一个1600多人参加的扭亏为盈动员大会在吉化电石厂文化宫召开，新任总经理、党委书记于力向分公司1.8万名员工传递了这样的思想：“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。在激烈的国内国际市场竞争面前，我们要进行的是一场生死较量。”“面对扭亏为盈的严峻形势，个别干部员工悲观失望，怨天尤人„„这种思想状态必须马上彻底改变！”
中油股份公司副总裁、吉化扭亏工作组组长段文德的讲话更是铿锵有力，“重病必须猛药治”，在干部员工中产生了强烈的共鸣。
吉林石化人警醒了。干部们有了一个全新的认识：只有眼睛向内，挣脱惯性，应对挑战，才能真正化解生存危机。工人们也认识到：吉林石化分公司产生亏损，除了历史形成的原因之外，还有自身在思想观念、工作作风、管理等方面存在的差距。紧接着，结合实际情况，解决各种矛盾的新思想新思路陆续向干部员工传递和灌输。根据结构不合理、改造滞后，负担重、负债高、创利能力差，技术落后、规模小、竞争能力弱等实际，形成了加快内部结构调整，深入挖掘内部潜力，创造性地贯彻落实“三改一加强”的思想；确立了技术创新、规模经济、低成本、人才四大总体战略，把优化发展炼油、烯烃、合成气、芳烃、洗涤剂原料、有机硅6条主线作为发展的战略方向，把做大做专、做强做优、做精做特、滚动发展、转产、储备“六个一批”作为基础战略，把推进六大创新工程作为保障战略，立足于国际国内两个市场，形成原料多元化、产品多样化、加工精深化、结构多极化发展格局的思想；同时形成了突出创新发展、优化机构设置、依法治企、制度管人、数据说话、效益分配、精耕细作、规范管理、练好内功、适应上市公司要求的高效有序、集约化规范运行机制为目标，突出强化业务、管理、监督三线并举运作等超常规的思想。
梳理两年来吉林石化新一届领导班子，向员工们传递和灌输的一个个新的思想信号，以及看到由此使企业发生的变化，我们发现，每一个思想都伴随着超常规的思维方式，体现着现代管理文化的内涵。这样的管理文化，不是家长式的“人治”，而是一定意义上的“心治”，使员工由被动变成主动，由主动变成自觉。现在，吉化的员工们不是排斥领导层新思想的灌输，而是呼唤与时俱进的新思想不断出现，他们自己的思想也日趋活跃起来。
在吉林石化分公司，有很多令人耳熟能详的管理格言，体现了吉林石化干部员工对市场经济、对现代管理的独到见解。如“不能无功就是过，而是功劳小也是过，进步慢就要被淘汰”的观点，虽是一句普通平常的话，但蕴含的是市场经济的深刻哲理，这是吉林石化分公司在深化改革过程中的一个重要思想。又如“提高装置负荷，增加经济总量”的观点，吉林石化就是运用这一观点，千方百计解决了制约装置负荷的资源问题，使全部装置实现高负荷生产，降低了产品成本，提高了销售收入。再如他们“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”的观点，促进了产品市场的开发，产品的及时销售为高负荷生产创造了条件。还如他们针对费用控制中存在的大手大脚现象，提出“事前预测，事中控制，事后分析”的观点，做到旬盘点、旬结算，旬分析，先算后花，使各项费用指标得到有效控制。吉林石化分公司领导班子在管理上，认真践行“三个代表”重要思想，他们把“以人为本”的从严管理理念变成为全公司上下一致认同、共同遵守
并人人乐于称道的管理信条，可以说是吉林石化取得扭亏为盈的最重要的思想基础。
为了充分吸收员工中的思想火花，总经理于力建立了联络员制度，每年一届，首届15人，第二届17人，兼听纳谏，畅通渠道。这些来自各基层单位、各层次、各个年龄段的一线员工，定期有机会与总经理直接对话，反映员工的建议和要求。2003年，联络员的192份意见，于力批示落实的有68件。员工们心系企业，关心企业，自觉做主人。两年来，公司共收到来自员工的合理化建议19509条，采纳12581条，实施7909条，创效1856万元。
超常规的举措，让第四次创业的吉林石化分公司开始了全新的运作方式有了超常规的思想，如果不出台超常规举措，那么这富有灵气的思想也只能似幽灵一般在人的脑海中徘徊。
吉林石化分公司新一届的领导班子不可能让这些经过激烈碰撞、左右企业命运的思想火花逐渐熄灭。立足于扭亏为盈，着眼于长远发展，高标准创业，高水平创新，不断强化科学决策机制的建立，不断调整优化发展思路，迅速构建起了有利于企业长远发展的战略管理平台，为尽快实现扭亏为盈创造了先决条件。伴随着急迫的形势，一个个超常规的举措出台。总经理于力坚定地认为：扭亏，就必须采取强有力的、可行的、革命性的措施，不打破常规，要实现扭亏为盈目标是不可能的。就在这一天，以查思想观念，整顿工作作风；查制度，整顿工作秩序；查低标准，全面整顿现场管理；查经营活动，全面整顿采购、营销、资金运作各个环节；查纪律，整顿干部员工队伍；查施工和用工，全面清理整顿施工队伍和临时用工的“六查六整顿”方案出台。从而，为吉林石化搭建起了管理创新的平台。在这个平台上，吉林石化紧紧围绕抓管理、抓改革、抓改制、抓改造，取得了重大的突破。
全面实施了计划、统计、供应、销售、财务、审计、工程、合同、预决算等“十项集中管理”，形成了企业经营管理高度集权、重点强化管理监督，基层单位强化生产的新的管理模式。这套系统化的管理模式使每个部门、每个单位、每名员工都明确了应该干什么、干到什么程度、怎么去干、达到什么标准、什么时间完成。以集约化规范运行机制为目标，全面实施财务集中、规范和信息化管理；以现金流量控制为重点，强化事前预测、事中控制和事后分析，全面推行预算管理；在物资供应管理方面，严格执行“五公开”，全面加强保供、降采、利库、达标、创效工作，加大招标采购工作力度，强化监督和审计，使采购的各环节都随时处于受控状态，降低采购成本；在销售管理方面，全面强化“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”四者有机结合的营销理念，以优质的服务赢得用户，以一流的质量吸引用户，以双赢的理念拴住用户，采取了进一步扩大产品市场份额的一系列新举措。
与此同时，他们清醒地认识到，在企业管理的诸要素中，人是第一位的。他们通过创新竞争激励机制，创造出了一套调动干部员工积极性和创造性的好方法，全面实施以人为本的从严精细管理。按照“从严从高要求、从严从细管理、从严从重奖罚”的工作原则，突出了“管事先管人，管人先管思想，管员工先抓
管理者”的管理，实现管人与管事、正面引导教育与以人为本从严精细管理的有机结合。出台了《干部行为规范》、《员工行为准则》；实施了目标责任风险抵押、综合考核月月评、科级以上干部末位淘汰，厂（处）长见习助理制度等。据统计，两年来，吉林石化共重新修订完善了各项制度576项、干部管理条例22章120条。采访时有关部门向我们介绍，这些条款不但科学、操作性强，而且计算公式、程序、办法十分详尽，它不仅仅是从严管理、从重处罚的依据，也给全员构筑了一个互相监督、自我约束的框架，更是给每一位员工搭建了一个施展才能的平台。
坚持“狠抓内部管理、外部管理和战略管理”的工作思路，全面强化现场管理工作，通过实施“四全”工作机制，不断提高安全管理的有效性，确保装置的安稳长满优运行；精密组织，全面加快技术改造步伐；以结构调整为主线，搭建以炼油为主要原料，以乙烯为龙头，集油、化、胶、塑、洗于一体的高标准创业发展的新平台；充分发挥自身的科研与开发优势，突出技术创新在战略管理中的地位，大力发展拥有自主知识产权的高新技术产品，加速了科技成果转化进程。超常规的行动，为再创辉煌的吉林石化分公司塑造了一支优秀的建功团队我们所说的行动，其实就是抓落实，而且不是敷衍了事地抓，不是捡好抓的抓，也不是样子像抓其实没抓，而是一丝不苟地抓落实。落实的前提就是行动。曾几何时，多少优秀的仁人志士前瞻性的思想，由于形不成具体的措施办法而变成泡影，又有多少形成的规范制度甚至法规，由于层层行动迟缓落实不到位而最终变成“纸上谈兵”。
企业家们也是如此。
采访于力总经理时，我们也力图寻求更多一些与众不同的新闻点，但他谦虚地说，没有什么“高招”，就是想事，想干事的措施，想把要做的事落到实处，大家也都能想到的、做到的„„
综观吉林石化分公司这些做法和经验，细说起来也并不复杂，我们说他们超常规的思想，是指他们的思维方式的立体化；我们说他们超常规的举措，是指他们及时地把思想变成现实的办法。就办法而言，与其他企业也有许多相同之处。那么，关键一点，就是行动和落实这一环节。比如“六查六整顿”，单拿出来某一条，任何一个企业的管理人员都似曾相识，但把它们有机地组合起来，就是一剂猛药。通过深入采访我们发现，这一举措是于力到任第48天出台的，而且迅速行动落实，并不断深化，结合配套的各项管理奖罚条例，事事动起了真格的。正如人们评价的那样，这么好的举措如果流于形式，那企业可就没救了。2002年以来，吉林石化共查摆问题17222项，累计整改16218项，增创效益4.7亿元。针对管理上的跑、冒、滴、漏采取的专项治理，消除跑、冒、滴、漏38199项。清理整顿小浴池、小棚、小房等“四小”1485项。对照“领导干部行为规范”和“员工行为准则”，对违规者从严处罚。2002年以来，共处罚科级以上干部860人次，处罚金额达到14.92万元。深入开展以“五大纪律”、
“现场管理”、“生产经营”等为主要内容的“双文明月月评”活动，对排位前三名的文明单位人均分别嘉奖100元、80元、50元，并授红旗；对排名末位的单位人均扣罚50元，授蓝旗；对文明员工每人嘉奖1000元，并在电视和报纸上通报。
今天全面解读吉林石化分公司迅速扭亏的心路历程，我们可以看出，“六查六整顿”只是整个“扭亏疗程”的药引子，行动和抓落实，是“长期坚持用药”、持之以恒。经过反复的研究论证，吉化确立了一批投资少、见效快、回报率高的项目，继而以超常规的速度运作。年18万吨ABS、年100万吨延迟焦化、年7万吨苯胺等全部实现了高标准、高质量、高水平、高效益一次开车成功，每年可增加销售收入29亿元，增效3.8亿元；年28万吨聚乙烯改造项目仅用10天时间就完成了全部停车改造“甩碰头”任务，投入产出比达到了1∶4，创造了国内同类装置投入最少、工期最短、产出比最大、效益最好的改造新纪录；2002年，通过滚动式的整体优化和加强生产管理，273项经济技术指标创出历史最高水平。2003年，主要生产装置529项经济技术指标，再次刷新历史纪录。在商品总量增加137万吨的情况下，同比节水3733万吨，节汽30万吨。大乙烯、聚乙烯、ABS等8个品种的能耗名列化工板块第一。两年来，吉林石化共实施16个大的技术改造项目、157个“短平快”项目，每年可增加销售收入29亿元，增效3.8亿元。
吉林石化变了，探寻内涵，人们感受最深的，还是吉林石化的人变了。于力总经理曾动情地说，这么短时间拿下扭亏为盈的大工程，没有一批忠诚敬业、恪尽职守、雷厉风行、守法遵纪、勇于吃苦、甘于奉献的人是不可能的！这人，就是吉林石化每一位员工。为了100万吨延迟焦化项目，供应分公司的一位副处长冒着肆虐的“非典”在厂家监造设备，一住就是5个月。装置开车前后，许多员工60多天住在厂里，有的50多天盯在岗位上没脱过衣服。在吉林石化，很多家庭都是双职工，化工城幼儿园教师们心里深深记得，那些每天送来最早、接走最晚的孩子，他们的爸爸妈妈准是吉林石化分公司的员工。共产党员周佩国是工艺组组长，延迟焦化装置每个环节都经过他的手，多少次他冒着高温钻到设备内部查探，每次出来一气能喝7瓶凉水。他的爱人在外地打工，年幼的孩子和患有严重脑血栓的父亲都需要照料，但他为了装置早日开车，硬是40多天吃住在现场。2003年国庆节，共产党员徐忠7天7夜奋战在橡胶装置工地。坐落在松花江畔的石化公司机关大楼，从扭亏战役打响，白天人来人往，黑夜灯火通明，方便面就是指挥协调扭亏的将帅、参谋、士兵们的家常便饭„„这只是吉林石化
1.8万名员工群体的缩影，这样的故事，在吉林石化扭亏攻坚战的岁月里真是数也数不清。
许许多多的员工这样体会，虽然现在管理严了，节奏快了，我们感觉累了，但是我们更看到了企业的生机，我们也更加成熟起来了。
作为扭亏攻坚，从时间概念上已告一段落，取得了阶段性重大成果，同时也锤炼了一支队伍，塑造了一支能创业、能建功的优秀团队，这个团队将是这个企业再创辉煌的骨干力量，这也就是吉林石化扭亏攻坚战的深远意义所在。
犁破坚冰，化工巨舰再度起航。
20世纪末到2010年已定义为吉林石化分公司的第四次发展创业阶段。在这个阶段要把吉林石化建设成为中油最大、国内一流、国际有影响力的综合性石油化工生产基地。用数字来说就是年销售收入达到400亿元以上，利税达到60亿元以上。本版撰文、摄影冯立波王平周明许春发
第16篇：药店如何扭亏为盈（推荐）
药店如何扭亏为盈
药店亏损的具体表现为客单数少，客单价低；结果表现是费用率大于毛利率。造成药店亏损的原因有很多种，归纳起来有以下几个方面：
一种情况是新店开业就一直亏损，这种情况一是由于前期开店缺乏科学调研，过于乐观；或是前期预估时考虑到开通医保的销售，但医保又迟迟未开通；或是出于战略考虑，抢占目标市场位置，处于市场培育期的亏损。第二种情况是老店周围开的新店越来越多，市场竞争越来越激烈，导致客流量流失，客单数下降，造成亏损。第三种情况是由于门面租金与人工费用上涨,成本费用大幅度增加，但销售在竞争中又没有提升，导致亏损。
药店亏损就要扭亏，个人认为，药店要扭亏，得从如下三个方面来进行：
一是改变经营方法（换思想）。通过对亏损程度、周边环境、消费群体及竞争状况的调研，分析它的毛利率、费用率、人效、坪效等指标，商品品类、品种结构、动销率、周转率等情况，以及评估店长及团队能力，就可以找出该门店亏损的真正原因，只要把好脉，找出了亏损的真正原因了，就好对症下药。
根据调研结果，在现有的状况下，改变经营方式，如调整商品品类、品种结构，调整价格策略，调整薪酬激励机制等；同时裁减过多的人员，缩小店面，调整店堂布局，改变店面形象，通过降低成本费用，改头换面，再通过各种促销活动拉动销售。
通过以上的调整，一般情况下会有明显的改观和效果。如本人在以前的经营工作中，于2005年收购了怀仁大药房在当地与别人合作的两家亏损店，通过分析，针对一家门店位于刚改造的商业街，门面租金高、客流量大、客单价低的特点，把原四空门面转出两空，缩小店面经营，不仅赚得了一笔18万的转让费（收购时四空门面的转让成本为5万），缩小店面后租金降了一半，客单数却并没有下降多少，很快实现扭亏；针对另一个门店位于该市蔬菜批发大市场门口，郊区菜农送货与交易集中在清晨，竞争激烈的特点，调整该店的作息时间，把每天上班的时间提前到6：30，同时针对菜农的消费水平调整该店的商品价格策略，该店每天成交的客单数有了明显的提升，经过一段时间的努力也实现了扭亏为盈。
二是换人。根据自己工作和实践经验，药店亏损有很大部分原因就是工作没有做细，工作没有做到位，造成经营和管理混乱，服务质量低下，最终导致顾客流失，造成亏损，这就是执行力不强的表现，是人的因素。而作为一个店来讲，最关键的人就是店长。俗话说的好，“不换思想就换人”，如果通过对店长能力的评估与考核，认为因为店长的因素左右了该店的发展，就必须毫不犹豫的更换店长，以提高该店的执行力，增强团队凝聚力和活力，改变团队与经营状态。这并不等于否认该店店长的能力，从另一个角度来讲，每个人都有自己的优点与劣势，有的店长稳重，适合于守，有的店长思想活跃，能够自动自发的进行创新性工作，适合于攻；适当的进行换人，主要还是要把合适的人用到正确的岗位，充分发挥其特长。 如上述举例的那家在蔬菜批发市场门口的亏损药店，通过调研和调整经营策略，先后换了两位在其他店做的不错的店长来执行，但都没达到目标效果，最后本人破格提拔了一个思想活跃、“经常不按常理出牌”、销售能力比较强的大店营业员去当这个店的店长，通过她的观察与执行，把工作时间做了调整，才有效提高客单数，实现扭亏。
由此看来，对于亏损药店来说，选择用什么样的人是非常重要的。
三是迁址。如果对亏损门店既实施了改变经营方式和方法，又针对性的调整了执行人员，都没办法实现扭亏为盈，这就说明该店在当地已基本丧失了竞争力，这种情况多发生在受竞争对手“围剿”且自身实力（包括店面、品种品规数、消费满足率等）明显处于劣势的小店，或是店铺位置有严重问题，缺乏一定消费群体支撑的“偏店”，这种店子既然扭亏无望，就要提前选择周边新的有可行性开店的“码头”，进行迁址。
通过迁址，既保留了在当地的市场份额，又维护了自己的品牌；同时，既然原店周边有不少的竞争者，就说明当地必定有不错的消费潜力，通过迁址开新店，有针对性的提升自己的竞争力，再次参与竞争，胜算一般还是较大。这也是对亏损药店进行转换和扭亏的一种方式。
弱能胜强，蛇可吞象。只要找准了市场定位，找对了方法，用正确的人把正确的事做正确，药店扭亏为盈不是难事。
第17篇：管理变革企业扭亏为盈秘笈!
管理变革:企业扭亏为盈秘笈!
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
为什么许多企业转型失败，变革领导力缺乏;
为什么企业患了中年病而无力，变革领导力缺乏;
为什么迅速发展的企业突然夭折，变革领导力缺乏;
为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大?
中国改革开放30年来，企业以及企业的领导者经历了很大的变化。所有企业在发展过程中，有两件事情必须处理，一是外部适应，二是内部整合。当外部环境变化时，企业需要作战略上的改变。当组织战略决定之后，需要去协调、整合企业内部的方方面面，这当中包含着人力资源专家的努力。
人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境、高管的思考，运用自身的业务技能，可以使企业的转轨更加平缓。企业如果能够成功整合内部要素，使它们像齿轮一样相互衔接，企业就做好了内部整合。外部适应和内部整合两方面都做好了，企业才能够创造价值、实现目标。
一场变革正在重塑美国的领先企业。真正的企业领袖关注顾客需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所取代。20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次**和1929年美国经济大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建。
思科公司首席执行长JohnChambers是拥有新型领导力的典范，这些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。企业员工一级一级往上爬，追求权力、地位、金钱和福利。由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。
谭小芳老师认为，引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充分授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。
回头看来，有一点很明显，人们对“自上而下”的领导方式似乎并不买账。为什么?一是师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚;二是年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就;三是人们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。
著名领导力训练专家谭小芳老师表示，如今这个时代可以说是“快得始料未及、变得超出想象”。唯一不变的就是变化，只有变化才能带来改变。领导者的战略思想和管理风格必须做到随势而变，根据企业现状迅速地变化与创新，而且还能带动组织内的每个成员自动自发地创新，敢于挑战权威，颠覆传统，打破惯性思维。
在我的变革领导力课堂上，我经常向学员强调——现代最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间果断决策的人。这就要求领导者采取更加快速的应对行动。
等待指令不是一个好领导应具有的特征，优秀领导者总是带着一种强烈地紧迫感，这种紧迫感不是内心无助的慌乱，也不是忙碌得热火朝天却抓不住重点的虚假紧迫感，而是清晰可见、迫不急待的正确行动。保持紧迫感就会居安思危，居危思变才能迅速在危机中发现机遇，谋求解决之道。
如何能够快速行动、应对变化呢?通用电气公司前CE0杰克·韦尔奇曾经说过，要在被迫变革之前就进行变革。EDS总裁罗斯·佩罗说，他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问，不瞄准怎么发射呢?他解释说，先瞄准再发射显然是过分追求完美，对于企业家来说，过分追求完美千万要不得，这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备，很多事情还是要在发展中来解决的。
甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传《速度就是生命》中就写到，千万不能把产品设计得十全十美后再推出，这样的产品肯定是赚不到钱的。其中最重要的一条理由是：做完美的产品，需要花费太多的时间和精力，不仅容易错过迅速占领市场的时机，同时，机会还容易被对手抢占。
著名领导力训练专家谭小芳老师表示，速度第一，完美第二，只有拥有了比对手更快的速度，才有机会让其变得更加完美，一旦失去机会，再完美的产品也没有了意义。蓝色巨人IBM曾因过分追求完美的产品而失去许多发展机会，公司业绩一度下滑。后来，新任总裁郭士纳上任后，提出“一切以市场说了算”的快速反应理念，终于把IBM从泥潭中“拯救”出来，重新恢复了昔日的雄风。
中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?
中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。
30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着
企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。
客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变——下面，谭老师与您分享一个关于变革领导力的案例：
通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。
比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗?”韦尔奇对这类培训也予以高度关注。
每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。
总之，从根本上说，我们的领导者们之所以看不清变革的需要，是因为我们被过去的成功蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，因而错失保证未来成功的变革关键点!谭老师希望各位企业家能将变革进行到底，基业长青;CEO们的事业蓬勃发展，蒸蒸日上!
第18篇：《扭亏为盈的洛杉矶奥运会》论文
扭亏为盈的洛杉矶奥运会
1978年，当美国的洛杉矶获得1984年奥运会主办权时，当地爆发抗议怒潮——洛杉矶不欢迎奥运会！原来，在1984年之前，奥运会的举办费用由举办城市和国家承担，商业运作被排除在奥运大门之外。至于奥运会收支平衡的维持，依靠的是个人捐献和会场的门票收入。可再往后，由于奥运会比赛项目的增多和规模的扩大，奥运会对技术和生活服务设施的要求也越来越高，主办城市面临着越来越沉重的经济负担。
此时，美国人彼得·尤伯罗斯拯救了“奥运生存危机”。担任洛杉矶奥运会组委会主席后，尤伯罗斯用自己的100美元开了个银行户头，开始筹钱之道。奥运会结束后，盘点奥运会收益时，除去一切开支，洛杉矶奥运会组委会最后节余2.5亿美元。于是，这2.5亿美元使此届奥运会成为近代奥运会恢复以来，真正盈利的第一届奥运会。 尤伯罗斯：经营洛杉矶奥运会出新招
自从1932年洛杉矶奥运会以来，奥运会越办越大，越办越豪华，这就使每一个举办奥运会的城市面临一场财政上的“灾难”。1976年蒙特利尔奥运会亏损高达10亿美元，1980年莫斯科奥运会更是耗资90亿美元。但是，1984年的洛杉矶奥运会却出现了重大转机，它不但没有亏损，而且赢利1.5亿美元。这是因为，这次奥运会找到了一位天才的经营大师尤伯罗斯，他一反过去的做法，采用了一种新的思路：经营奥运。
一、白手起家，创建信条
尤伯罗斯在几千名候选人中脱颖而出，于1979年正式就任洛杉矶奥运会组委会主席。当时，组委会连一个银行户头都没有，甚至办公室、办公桌和电话也没有，一切从零开始，白手起家。尤伯罗斯用100美元立了一个户头，临时租了两间房子。60天后．组委会搬到库尔氏大街一幢由厂房改建的建筑物内落了户。从此，有关洛杉矶奥运会策划的“产品”开始从这里诞生。
首先，尤伯罗斯查阅了1932年洛杉矶奥运会以来所有奥运会举办情况的材料，他从浩瀚的资料中看到了奥运会财政“灾难”及其产生的原因，也独具慧眼地看到了另一个不赔钱的“窗户”：不再大搞新建筑、充分利用现有的设施，同时直接让赞助者为各项目提供最优秀的设施。他把这作为组委会工作的信条，并公开宣称：政府不掏一分钱的洛杉矶奥运会将是有史以来财政上最成功的一次。
其次，尤伯罗斯采用欲擒故纵的手法，对赞助者提出了很高的要求。例如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内、包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于500万美元，等等。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有更大的诱惑性。有什么办法呢?如果不参与赞助，此企业的赞助权就会被他企业夺去，从而失去一次展示本企业形象的大好机会。于是赞助者纷至沓来，一时竟成热门。也有不买账的，如著名的柯达胶卷公司一直是奥运会的热心赞助者，但这一次却无论如何不肯接受组委会不得低于500万美元的条件，只同意赞助100万美元和一大批胶卷。尤伯罗斯没有退让，他还亲自飞到柯达公司总部劝说他们接受组委会的条件。但“心胸狭窄和傲慢”的柯达公司没有同意，他们满以为尤伯罗斯会反过来俯就他们，没料到尤伯罗斯一气之下，立即把赞助权转让给了日本富士公司。后来，柯达公司付出了几倍的努力，还远远达不到富士公司在这次奥运会上所产生的影响。
最后，尤伯罗斯以5个赞助者中选1个的比例选定了23家赞助公司，数额最大的一笔交易是与美国全国广播公司做成的。事前尤伯罗斯研究了前两届奥运会电视转播的价格，又弄清楚了美国电视台各种广告的收费，然后开出了2.5亿美元的高价。许多人
认为全国广播公司不会接受，谁知该公司竟欣然接受了!该公司负责体育节目的副总经理对尤伯罗斯在谈判期间所表现出的谈判艺术和工作效率表示十分钦佩。尤伯罗斯还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分割卖给了美国、欧洲、澳大利亚等，从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。
二、审时度势，经营有方
距洛杉矶奥运会开幕不足3个月的时间了，这时却发生了苏联等东欧国家宣布抵制这届奥运会的事件。这一突然袭击使尤伯罗斯苦心经营的组织工作面临严峻的考验，尤伯罗斯的敌人则毫不掩饰地幸灾乐祸。
尤伯罗斯的工作因此而变得富有戏剧性，他经常作为一名少有的“穿梭外交家”往来于各国之间，显示出了他杰出的外交才能。尤伯罗斯以及国际奥委会主席萨马兰奇最终未能说服苏联等国家参加洛杉矶奥运会。但此时洛杉矶奥运会的成功看来已是不可逆转的了。奥运会日益迫近，整个洛杉矶市开始呈现出浓郁的气氛，由各公司赞助整修和新建的各种设施已经焕然一新。国际奥委会主席萨马兰奇在视察了这些之后说:“洛杉矶奥运会的组织工作是最好的、无懈可击的。”从五彩缤纷的开幕式开始，因抵制而给奥运会带来的阴影便一扫而光。来自世界各地的运动员和观众以及东道主美国的观众都表现出空前的热情，把洛杉矶奥运会推向了巨大的成功。
140个国家和地区的7960名运动员使这届奥运会的规模超过了以往任何一届。整个奥运会期间，观众踊跃，门票畅销。同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播。在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯，宣称本届奥运会有1500万美元左右的赢利。一个月后，详细数字是尤伯罗斯预计的10倍，即赢利1.5亿美元。在奥运会气势壮观的闭幕式上，尤伯罗斯佩带着象征奥林匹克最高荣誉的金质勋章，聆听国际奥委会主席萨马兰奇对他的赞誉之词，卫星电视使他成了全世界家喻户晓的策划大师。
奥运会给洛杉矶市带来的经济利益有多大？据加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的教授格列格•安德罗诺维奇统计，洛杉矶因奥运会获得了96亿美元的旅游收入，其中大约有1.4亿美元收归当地政府和加州州政府。奥运会结束后，其2.2亿美元的利润中，有9000万美元流入洛杉矶地区的青少年体育基金组织。20年后，南加州的青少年体育运动仍然从这笔资金中获益匪浅。
而实现这一切的前提，仅仅是由私人资金兴建的4座新体育场馆和一座位于UCLA校园内的办公楼，外加一个200人的组委会团队。
三、奥运会，从巨亏到狂赚
1984年洛杉矶奥运会直到今天，更值得咀嚼的无疑是其所取得的商业上的巨大成功。从那一天起，我们的记忆中有了五环上的巨大火炬和装束如宇航员的空中飞人⋯⋯当然，我们也对一种叫可口可乐的碳酸饮料，一种名为柯达的胶卷，或是一个叫耐克的体育用品有了第一印象。
1896年，皮埃尔•顾拜旦创办了现代奥运会。他的目标是恢复古代奥运会最重要的传统：来自世界各地的业余运动员汇集到一起，为了对体育的热爱和参与精神而竞争。至于收支平衡的维持，依靠的是个人捐献和会场的门票收入。
在1984年洛杉矶奥运会之前，主办奥运会是一个国家巨大的荣誉之一，但在短短17天后，其留下的巨额账单却让主办国吃尽了苦头。1976年蒙特利尔奥运会主办国加拿大至今仍在偿还当年的亏损。而当尤伯罗斯加入洛杉矶1984年奥运会的筹委会时，筹委会正处在破产边缘。
但最后的事实却是，洛杉矶不仅办成第一届没有赤字的奥运会，还留下了难以想象的2.2亿美元赢利。这一切，都是因为可口可乐、柯达、耐克，还有更多“招摇”在奥运赛场上空的名字。
四、金牌授予奥运赞助企业
如果顾拜旦被称为现代奥运之父，那么，给尤伯罗斯冠以“奥运会企业赞助之父”的头衔，一点也不为过。
借助企业赞助，尤伯罗斯把财政赤字变成了巨额收入，把奥运会变成了一个巨大的商场。43家企业被授予“销售奥运指定产品”的特权，9家企业获得了“指定赞助者”的称号，并共同赞助了1亿美元。
为了表达对尤伯罗斯在谈判桌上绞尽脑汁、劳苦功高的感激之情，美国时代周刊把他评为1984年的风云人物。
从此之后，企业赞助奥运会的规模飞速增长。1992年巴赛罗纳奥运会，企业赞助
1.5亿美元；1996年亚特兰大奥运会，赞助费增至3亿至4亿美元。尽管赞助费用达到了天文数字，各家公司还是心甘情愿地付出这笔市场花销。因为他们知道，由其带来的经济收益是不可估量的。
目前，奥运会的收益主要集中在现场直播、企业赞助、门票销售，以及发行纪念册和邮票等。其中，现场直播和企业赞助提供了绝大多数资金，而后者更是变成了驱动奥林匹克运动的主要动力。
赞助费被用来支付奥运会筹委会的支出，或者通过国际体育联合会来发展世界体育运动。除此之外，这笔收入还被主办国的国家组织委员会用来保障各国运动员前往主办国参赛。
虽然有很多人表示，企业赞助磨灭了“重在参与”的精神，但人人都清楚地意识到，没有赞助，奥运会的规模将大打折扣。国际奥委会的市场总监迈克尔•佩恩(Michael Payne)也直言：“没有企业赞助，全球只有不到30个国家能够负担得起前往奥运会的费用。”
五、以资金作交换，
企业赞助，对奥运会有利，对主办国有利，对运动员和观众也有利，但赞助奥运会能否给那些企业带来期望的回报？
企业要求奥委会选定其公司作为同行业中“唯一指定厂商”。同时，这些企业可以在会场和各种相关媒体中获得优惠广告价格，用来促销自己的产品。在充分利用这样一个可以接触全球顾客的机会后，企业从赞助奥运会、开展市场宣传获得的收益，很难用传统市场宣传渠道的模式来计算清楚。
“赞助”这种市场宣传方式到底能给企业带来多少收益？美国加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的市场学教授桑吉•苏德教授指出，同大多数通过非传统渠道(电视广告、印刷品等)进行市场宣传的公司一样，对赞助企业而言，赞助奥运会也存在一定风险。换而言之，这并不是项一本万利的买卖。
品牌是企业最宝贵的资产之一，苏德教授认为，从品牌价值看，如果奥运会充斥了药物丑闻、基建设施不齐全等反面因素，赞助奥运会很可能给企业品牌造成负面影响。虽然近年来的世界杯、奥运会等赛事都算成功，但各企业还是尽量避免把广告费用花在一些形象不是很“健康”的个人身上，而是重点放在整体赛事上。无论如何，赛事上出现的任何意外事件，都会令投入巨额赞助费的企业面临不同程度的风险。
从产品特性而言，并不是所有产品都能借助奥运会达到预想的市场宣传效果。英国的坎德伯雷公司试图通过赞助该国运动员而获得散发促销巧克力产品传单的权利。但英国食品委员会指出，鼓励食用巧克力与鼓励青少年参加体育运动的宗旨相违，该公司的市场活动只好作罢。
在费用方面，每家赞助企业都需要经过缜密计算，预定在多长时间内能通过产品销售达到收支平衡，确保其在奥运会宣传期间的市场活动是有的放矢，从而达到预期销售目标。对于现代企业经理人而言，奥运会就是一场各商家在自由市场的经济竞技场上各显其能的盛事。
根据与“届”俱增的赞助费和趋之若鹜的厂商来看，赞助奥运会显然是有利可图的。
第19篇：带领企业扭亏为盈个人事迹
2001年8月，周昌出任九江石化总厂厂长。此前，九江石化经过重组改制，石油化工主业全部划入了中国石化集团公司上市部分，留给周昌厂长的是核心业务不突出、资产质量差、社会负担重、劳动生产率低、费用补贴支出大的存续部分。他面临重大抉择：不改革，总厂将自行消亡：要改革，就必须改制分流、减员增效，而这又是一场改革的攻坚战。于是，九
江石化历史上最年轻的厂长担起了最艰巨的任务。
改制分流就是把具有创效能力的单位剥离出去，组成独立的法人实体。这对于九江石化和它的职工来说，是一项前所未有的改革。周昌开始了积极的探索。他从理论与实践、政策、法律与实际操作、改革的要求与职工观念的适应性等方面进行认真的思考，撰写了《关于改制分流》的文章，刊登在厂报上，引导职工转变观念，引导改制分流工作。他为改制分流的实施倾注了大量的心血。他亲自挂帅，任总厂改制分流领导小组组长，精心策划，全面部署，深入调研，选择试点，制定方案。他与两家拟改制试点单位职工面对面交流，宣传动员，听取意见，解疑释惑，把改制方面的政策向职工交底，把改制试点方案交给大家讨论，指导试点单位建立法人治理结构、设立股东大会等。一方面是晓之以理、动之以情，一方面是为改制做的大量而繁琐的工作，透过这一切，改制单位职工深切体会到总厂领导对改革的果敢、决心和战略思考，体会到总厂领导对他们的关心、爱护和支持。当年两家试点单位顺利改制，111名职工置换身份，成为新公司和员工。
开弓没有回头箭。周昌等九江石化领导班子成员乘势而上，大力推进内部改革。近两年，先后开展了总厂检维修及工程建设、文教卫和社区服务以及多种经营三大板块的专业化重组；分步移交了企业办社会的职能；实施了分公司和总厂下属建安公司机构扁平化；积极开展、稳步推进职工协议解除劳动合同等重大改革，并在领导干部竞聘上岗、分配制度改革等方面取得了突破性进展，使九江石化重新焕发出生机和活力。
真心谋求经济效益
在市场经济大潮中，受各种因素制约的国有企业出现了不同程度的亏损局面，九江石化也不例外。如何使企业摆脱困境？对于无论是担任总厂厂长还是分公司经理的周昌来说，同样都是严峻的考验。
针对总厂费用开支大、资产质量差等现状，周昌面对职工代表响亮地提出了总厂自立生存的目标，强调必须强化以成本管理为中心的企业管理，强化经济责任制考核，强化效能监察，以实现降本增效。同时，采取投资、合资等方式，组建专业化公司入驻九江石化工业园，促进总厂转换经营机制，把总厂的发展与地方经济腾飞相结合；开发了重交沥青和第四代多功能清净剂等新产品，培植经济效益增长点。这些“药方”的开出，使总厂成本费用逐年下降，经济效益年年上升，正朝着扭亏为盈的目标靠拢。
今年2月，周昌调任分公司经理。他考虑的第一件大事就是实现整体扭亏为盈的目标。在3月10日的中层干部会上，他提出了四条措施来加以保证，并号召广大干部职工大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，坚决杜绝那种追求表面文章、不讲实际效果、实际质量和实际成本的形式主义，做到费用实实在在地降，利润实实在在地拿。掷地有声的话语，吹来了求真务实的新风。人们看到，在化肥作业部“安全日”活动中，周昌经理正在与岗位职工谈以人为本、确保安全生产的话题。在经济活动分析会上，周昌和各单位领导最为关心的是单位成本、利润情况。求实的作风换来的是实在的效益。今年上半年，分公司炼油加工量183．6万吨，尿素产量28．64万吨，聚丙烯产量6．03万吨，其中炼油加工量逼近历史新高，实现工业总产值46．18亿元，销售收入45．6亿元，同比增长25％，创利税总额4．59亿元，实现利润9280万元，一举扭亏为盈，并显露出九江石化全年整体扭亏为盈的曙光。
倾力推进管理创新
由于九江石化具有高风险和连续生产的行业特点，决定了其企业管理必须严格和规范。作为九江石化核心领导成员之一的周昌，在承继优良传统的基础上，始终追求管理创新，不断探索适应市场经济形势的企业管理之路。周昌和领导班子成员一方面继续夯实“三基”工作，完善岗位责任制大检查，完善hse(安全、环保、健康)管理体系和以is09001论证为中心的质量管理体系；另一方面，在周昌的倡导下，开始建立企业标准化体系，并根据体系要求，集中对现行的制度作全面的清理和修订，为实现科学管理、依法治企提供保证，使分公司成为全国152家标准化企业试点单位之一。
以人为本，是周昌一贯坚持的治企理念和管理创新的重点内容。在这一理念指导下，提高职工素质成为常抓不懈的工作。从今年4月份起，1100名中层干部和一般管理人员分批脱产学习“三个代表”重要思想、现代管理理论等内容，第一阶段轮训时间为7—10天。这是九江石化实施
五年大规模职工培训计划的开端，是九江石化创建“学习型组织”的具体行动，也是人才队伍建设的举措之一。作为这一计划主要组织者之一的周昌，亲临培训班授课，以亲身经历谈学习的重要性和必要性，倡导终身学习新风尚。
为了激励人才脱颖而出，周昌等九江石化领导人，按照立足现在、适当按社会劳动力价格拉开分配差距的思路，实施了以岗位效
能为核心的分配制度改革，对技术、管理等重要岗位，采取了“特岗特薪”制度，使分配制度进一步适应和促进人才建设。
周昌以人为本治企理念还表现在努力为职工办实事上。他担任总厂厂长两年多的时间，高度重视职工精神文明建设。在他的指导、支持下，创建了“安全、文明、无毒”示范社区，为离退休职工创办了“老年大学”，各个生活区建有器材齐全的露天健身活动场地；建成了3万平方米经济适用住房，免费为职工办理了房改房、经济适用房土地使用权证和《非典、交通、工伤、意外事故保险》，对部分有毒有害工种进行了认定。职工们从这些惠及大众的实事中体验到九江石化党政领导班子视职工群众利益高于一切的境界，企业凝聚力和战斗力油然而生。
重彩描绘发展蓝图
“发展是执政兴国的第一要务”。对此，作为企业领导人的周昌有着切身的体会。最近刊登在《江西日报》上的《再绘石化新蓝图》一文，表明了周昌用科学发展观指导九江分公司新发展的思考和构想。他提出了九江分公司做精做强的发展新思路：围绕消除生产“瓶颈”，围绕提高综合配套能力以及深度加工能力来制定发展规划。于是，化肥原料路线改造、建设焦化和加氢两套大型生产装置、对一套常减压装置、炼油dcs先进控制系统、热电以及罐区四大系统优化扩能改造等重大项目列入了企业发展规划，并已部分开始实施。这些发展工程项目建成投产后，将使九江分公司炼油加工量跨越400万吨／年大关，向500万吨／年迈进。
企业快速发展，不忘回馈社会。出生和成长在江西红土地上的周昌对此铭记于心。从2002年起，修水县东港乡台庄村成为九江石化新的对口扶贫点。作为扶贫工作负责人之一的周昌给予了高度重视。两年内，派出干部前往考察17人次，投入资金40万元，赠送尿素20吨，兴建了台庄希望小学，帮助发展板栗种植业，并在当地招收12名青年作为轮换工，补充到企业消防大队。今年，将加大扶持力度，建设能够带动千家万户走上致富之路的农产品加工项目，促进当地经济建设。
第20篇：“星级评定”使门店扭亏为盈
“星级评定”使门店扭亏为盈
医改和药品降价，促使药店重新调整经营策略，从传统的价格战转向苦练内功，再加上人力成本逐年上升，不进一步提升业绩就会面临亏损。那么如何调动员工的积极性，让业绩倍增，使门店扭亏为盈呢？“星级评定”来解难，全面提升人员对非药知识的掌握和销售技巧，以收入上升抵消新医改对药店销售额和工资福利水平上升对药店盈利水平的不利影响。
案例：
浙江某连锁公司，在2010年8月时，拥有门店近30家，年营业额2000万元，毛利率22%。从业人员150人，其中药师45人，月平均工资2300元；执业药师6名，月平均工资4000元左右；门店其他人员约90人，月平均工资1100元左右，加上部分人员的年终奖金，年人力成本在300万元左右，占到了整个销售额的15%。
从经营品类来说，该店药品销售在整个销售中的占比为82%，受医改政策和药品降价的影响，销售额同比负增长5%左右；该门店自2009年开始进行多元化经营，多元化品种总数占到总品种数的40%左右，但是销售额只占到17%，毛利占到整个毛利额的30%左右。诊断：
该公司所面临的问题主要有三个方面。第一，在实际销售上，对药品的依赖度过大；第二，门店人员对西药（含中成药）等比较了解，销售上也比较得心应手，对其他多元化产品却知之甚少；第三，随着
当地最低月工资标准上升到1160元，初步统计，全年人力成本预计硬性上升40万元左右，扣除房租、水电费、税金等，肯定会处于亏损状态。
解决方案：
全面提升人员对非药知识的掌握和销售技巧，以收入上升抵消新医改对药店销售额和工资福利水平上升对药店盈利水平的不利影响。在此背景下，该公司启动了“星级评定”工作。具体来说，主要做法是：
1．建立星级评定题库。首期由营运部确定题目，后期由采购部、营运部根据具体品种的销售情况和问题分析，随时补充。所有题目及评分要点均为门店在实际销售和管理中遇到或者可能遇到的问题。
2.稳步推行星级评定。人力资源部随时对全体门店人员公布题库；每月接受门店人员星级评定自愿申请并组织考试一次，考试分成笔试和面试两种，每个星级均设定有笔试和面试、总分数三个分数线，必须同时达到三个标准以上方为通过相应星级评定；在星级通过率达到70%以上的门店，将通过星级人员的最低星级确定为该门店的最低星级要求，按照减人不减薪的原则进行淘汰；在运行半年后进行全员强制星级评定。
3．星级与基本薪资挂钩。具体星级供分为五等，分别比现有基本工资标准高50元到1250元，在通过评定考试的当月兑现。
4．培训指导。按照公司组织，门店人员利用休息时间自愿参加的原则进行培训，每两周进行一次。
效果：
目前该店已经初步完成了星级评定的题库建设和初评工作，正在开展利用强制星级评定淘汰不适应多元化经营员工的工作。自2010年9月份开始，该店销售额同比增长率从最初的负5%逐步上升到目前的20%以上，毛利额同比增长率更是从略负增长上升到目前的50%以上，非药的销售额占比达到了45%左右，非药的毛利额占比达到65%左右。
