2014年建设工程项目管理知识体系学习心得
前言:项目是施工企业的成本中心,也是利润的主要来源,随着行业竞争日趋激烈,获利空间越来越小,向管理要效益已成为企业管理者的共识。搞好工程项目成本控制是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
一、施工项目成本、成本控制的概念
施工项目成本是指在施工项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正各种偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备等各个管理部门,直至一线的施工班组。因此,成本控制管理应该是贯穿于施工全过程,实行全方位的管理。
二、项目成本管理存在的问题
1、成本管理工作弱化主要表现在: (1施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程,不惜牺牲利润,以低标价中标,甚至答应业主的无理要求,垫资启动项目。这一现象在房地产开发行业非常普遍,一定程度上增加了施工企业的风险,损害了施工企业的经济效益。
(2工程项目管理人员缺乏成本意识。企业在成本管理方面没有做到责权利相统一,使得项目管理人员成本意识淡化。导致个别采购人员为了拿回扣,高价购进建筑材料;有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本,施工材料浪费严重。
(3不重视成本责任目标考核。
2、一些企业虽然制定了项目责任目标,但对目标的考核流于形式,导致干好干坏一个样,项目经理部的工作积极性下降。
3、成本管理缺乏事前预测和过程控制
一些企业以前的成本管理仅限于定期的财务报表,是一种事后检查,没有事前预测和过程控制,与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
4、只重视生产成本,忽视全过程的成本管理
一些企业只注重施工过程制造成本的核算,忽视公司生产经营全过程的成本管理。
5、成本管理方法落后
一些企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成,项目之间信息的传递和处理严重滞后,很难实现成本的动态控制。
6、成本管理没有做到责权利相结合
一些企业责权利方面不够统一和明确,导致工作相互推诿,绩效无法考核。干好了,功劳是大家的;干不好,谁也不担责任;致使项目的成本考核无法落实到人,相应指标也就难以实现。
三、项目成本控制的全方位管理
1、施工准备阶段
施工准备阶段成本控制管理的主要内容,一是项目中标后公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析,根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求,在确保工程质量和进度的前提下,从降低成本的角度考虑,制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适
当合理的投入。既能保证按期开工,又要避免设备、人工的浪费,造成不必要的开支。
2、施工实施期间
工程施工期是成本控制管理的主要实施阶段。在这个过程中,应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料,准确收集成本费用,分析实际成本与预算成本的差异,及时作出调整。公司的财务要充分发挥其监督指导职能,必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效,以及责、权、利落实情况定期进行检查,以督促其提高工作成效。
3、竣工验收阶段
竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、材料、机械以及生活后勤设施作出清理,该清退的及时清退,以降低费用,减少成本。其次,要对剩余工作量作全面的核对,以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况,准备充分的资料,及时提出变更请求并落实专人负责。再次,要安排技术人员,在规定的时间内完成竣工验收资料。
四、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程中进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,也称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进度的各个
阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
4、目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目负责人
要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
五、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本的效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1、组织措施: 建造师(即项目负责人是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算
收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2、技术措施: (1制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 （3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施 （1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理 的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和 辅助用工，严格控制非生产人员比例。 （2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方 面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免 和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料 的技术措施，合理使用材料。 （3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械 设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进 度、降低机械使用费。 （4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅 度与管理层次，减员增效，节约施工管理费等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相 互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项 目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的 施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控 制体系。
总之，项目成本控制管理是一项系统工程，是施工项目管理绩效评价客 观、公正的标尺。只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位、全过程 的管理，才能真正取得成效。
