2008年开始，诸多移动公司纷纷建立产品经理岗位，近日在中国移动某分公司作产品经理培训项目，结合对产品经理队伍的研究谈谈我对产品经理的一些思考。
在转型、电信重组、3G牌照等形势下，集团客户市场成为了各运营商市场竞争、资源投入的最重点阵地，中国移动产品经理是在集团营销下应运而生的一支新生力量，连同客户经理（有些省份称为行业经理）、项目经理构成了集团客户营销的“三叉戟”。那么，如何定位产品经理这支队伍？如何赋予这支队伍与资源投入、客户需求相匹配的职能和价值定位？如何实现这支队伍的工作行为和思维模式的快速提升？如何管理、激励这支队伍，其职业规划如何设定？……这是中国移动各级子公司以及服务于中国移动的厦门希尔咨询公司所共同关注和研究的。
产品经理的来源
从全国形势来看，产品经理岗位基本是2007年底或2008年上半年正式设置，目前人员数量不多，各分公司集团客户中心或区域三五人不等。这批人员主要来源于从移动公司内部其他岗位，最多的是比较优秀的客户经理，这些客户经理对集团信息化产品、对集团客户的理解、对营销技能的把握上都比较好；再次是从原技术口转来，有数据业务部、网络部的，他们在技术上、产品上有基础，但对客户、对营销把握不多；也有一些是原来的营业厅管理岗、渠道管理岗或其他职能岗位的。
由此可见，产品经理的来源不一，基础不同，良莠不齐。
产品经理工作内容
目前，产品经理主要的工作是为客户经理提供必要的产品技术支撑及关注相关的产品发展情况，而所做的工作有：
-对客户经理进行信息化产品内部培训
-根据客户经理接到的信息化产品需求，对信息化需求进行分析，向集团客户推荐产品；
-与合作厂家、SI等接口、联系
-信息化产品的支撑、信息化产品答疑，包括对客户经理答疑、对客户答疑
-与客户经理进行日常客户走访
-单独走访客户
-信息化整合应用，对产品推广负责
-负责信息化指标的完成
-信息化产品台帐的管理、信息化产品后台录入、产品平台录入
-集团信息化产品故障处理
-集团客户投诉处理
-集团产品代理渠道管理
-一些日常事务性工作、领导交办的临时性工作
等等
产品经理工作困惑
产品经理目前处境尴尬、定位不清，集团、各省公司还没有统一的管理制度和相关规范要求，所有各分公司，各区域对产品经理的要求定位也不尽相同。最基本的要求是对客户经理进行支撑、指导，需要对信息化产品推广作出规划，但也面临诸多困惑：
--产品经理与客户经理的职能是平行的，无法起到指导的职责
--产品经理缺乏专业技术基础，没有产品开发的能力
--产品经理埋头于事务性工作中，成为了客户经理和集团客户的“双重保姆”
--产品经理的权限小，权责不对等，难于有效施展
--产品经理大多是是客户经理出身，对客户的技术力量保障难以到位
--产品经理知识面比较窄，专业性差，无法替代SI
--强调生产一线的补位，但是产品经理和客户经理划分不明确导致产品经理不能专注于信息化产品开发应用
--未掌握培训的方法和技能，对内部进行的信息化产品培训效果不佳
--产品经理难以发挥沟通协调的作用
--产品经理的事情太多太杂，限制了对信息化产品发展的思考
产品经理的能力要求
我们将产品经理定位为“全业务运营时期的技术型的营销专家+协调枢纽”，是移动与集团客户、厂家之间的桥梁，由此在产品经理的能力要求库中至少需要有：责任心、业务技术能力、沟通协调能力、营销推广能力、指导与培训能力、需求理解与把握能力、组织策划能力等
产品经理的未来之路
根据以上对产品经理的“全业务运营时期的技术型的营销专家+协调枢纽”定位以及对产品经理“分析集团客户市场、制订营销策略，制订集团客户的管理规则、管理推广集团产品”的职能要求，我们可以对产品经理的职责作一分析和建议：
--集团客户管理规则的制定者、反馈者：建立、完善集团客户管理的规章制度和流程
--营销策略的制定者、修正者：分析集团客户市场状况制定营销策略，并组织实施进行过程监督和改进
--集团产品的培训者、推广者：组织集团标准化新产品测试、产品培训、对外推广和营销推广
--后台支撑管理者：对客户经理的日常工作管理、业务售后服务及系统故障解决处理；对合作伙伴的协调管理
产品经理要能够达成这些职责要求，真正发挥产品经理的价值，需要省公司及分公司集团客户中心完善以下三方面工作：
一、界定产品经理的功能定位，清晰产品经理、客户经理、项目经理三叉戟之间的区别和关联。对产品经理队伍做工作分析，给予一定权限，梳理工作流程，建立后台支撑体系，使他们知道该做什么。
二、制定或完善产品经理队伍管理的规章制度，包括绩效考核、激励机制、职业规划等，使他们知道为什么要做。
三、对产品经理进行能力提升培养体系规划，包括培训体系、辅导体系、日常训练机制等，使他们知道怎样做。
