《产品经理工作手册》
序
随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？ 我们从以下几个方面展开；
成功新产品上市第一步：发现市场机会
新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。
成功新产品上市第二步：新产品概念的提出
市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。
成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估
根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。
成功新产品上市第四步：新产品开发及准备
确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。
成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排
新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。
成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行
通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划的拟订都是为了新产品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！
成功新产品上市第七步：上市后表现追踪
新产品上市执行不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品上市第一天起严密监控新产品上市的销量、促销、铺货、价格等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新产品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。
按照以上这七个步骤进行新产品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！
新产品上市7步骤
《产品经理工作手册》第一章：发现市场机会
问自己：我们真的需要这个新的产品上市吗？
除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新产品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：
1、把握市场大势：
寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新产品立项于企业战略的一致性。
2、对用户的研究：
初步确定新产产品目后，要研究用户使用和购买此类产品的习惯，用户对家居环境中对灯光的需求和要求，达到什么样的使用效果，希望得到什么样的产品和服务，找到公司新产品的具体切入点。
3、该产产品目主要竞品分析和学习：
巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。
第一节 把握市场大势
问题一：把握市场趋势的思路
不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新产品上市就已经成功一半。
著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。
随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。
问题二：把握市场趋势的方法：
在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：
1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。
2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。
3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。
对用户偏好和市场细分的研究
问题一：用户偏好及市场细分研究的思路：
用户对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，我们可以从用户的生活形态（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。
具体内容包括：
1、调查用户对该品类产品和现有品牌的认知度，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。
2、调查目前市场各品牌的销量、经销商的分布和数量、此类产品单个用户的购买数量、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。
3、研究该品类产品的目标用户主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好、对家居的要求等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等用户沟通方式定下基调。
4、研究用户购买使用这些产品地点、时间、数量
5、用户对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。
5、研究用户对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的用户需求点，创造新的细分市场。
跨国公司大都是在用户使用习惯和态度研究方面的“专家” ，它们会投入巨资定期进行全国性的用户研究，不但为自己的新产品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。
2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。
儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。
顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的用户研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与用户的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。
问题二：开展“生活形态”的调查应注意哪些问题？
1、调查目的是否明确：用户生活形态研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。
2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。
不能集中于自己准备要上市的产品进行用户的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的用户，样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的用户研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。
3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及用户消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机用户的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。
第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习
行业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。 在照明行业，还处在小企业混战局面，市场没有领导品牌，排在前面的企业各有优势，如果我们能取之众长，才有可能成为强势品牌，成为领导者，才可持续发展。
我国本土企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、渠道利润比你高几倍——发动中国几千万渠道销售商来抢你的销量。在中国这块渠道致胜的市场上，此方法屡用屡爽。
其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上都有文章可做。
例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国用户所接受。
但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。
随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的渠道弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合用户心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。
在我们照明行业，各企业的新产品自我开发能力都很差，还停留在模仿阶段，出新产品的速度很慢，一个产品卖上一年很正常，因此，我们要打出节奏，以有计划的出新产品，以有计划的淘汰老产品，规划领导市场的产品销售潮流，引领市场的消费趋势。
竞品分析要从以下几方面着手：
1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、产品组合、旺销产品规格、区域分布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些产品、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找我们新产品的入市机会和市场空间。
2、调查主要竞品各产品系列的规格、包装、功能、卖点、展示方式等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。
3、调查主要竞品的各级价格和渠道利润，探求我司产品在价格和渠道利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。
4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为我司产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。
5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。
6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求我司产品差异性诉求方向。
7、调查竟品的销售政策，做过的促销活动和达到的效果。对经销商支持有哪些。
8、经销商对竟品的满意程度和满意方面，对产品认为不够或缺陷的方面。
9、调查竟品的消费认可的有哪些方面。 制表
《产品经理工作手册》第二章：新产品概念的提出
问自己：我准备生产销售怎样的产品？
第一节 新产品概念生成的步骤
市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、用户以及主要竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我们要考虑的就是要生产怎样的产品来利用这个市场机会。
1、由这一环节起，新产品上市营销正式开始。公司由产品经理专人负责对此项工作的推动，以协调各项工作开展。
2、产品经理在产业发展趋势、用户研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售一线人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意描绘成具体的产品概念。
说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从公司的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以用户的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意描绘成的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的用户。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。
3、向用户学习，把初步形成的产品概念用细致、简单、易理解的文字进行描述。召集用户进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。
说明：此处的产品概念测试和下面将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。
4、根据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案书。
说明：新产品概念提案书至少应包括以下几项：
1）品名：新产品叫什么名字？
2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？
3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现的总消费量
4）产品描述：使用效果、功能、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利
5）销售渠道及价格：在哪些渠道进行销售以及出货价格为几何？
6）包装特征：设计方案
7）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？
8）上市进度：日期
5、新产品概念最终由营销总监/总经理/公司经营委员会逐级审批立项。
第二节 产品概念设计过程中要注意回避的误区
误区一：新产品选型标新立异挑战新概念
现象：产品经理在设立新产品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。
分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了用户普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育用户的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。
误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。
现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、功能、诉求点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明用户接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。
分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力 （天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。
市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。
模仿成熟产品没有错——用户已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。
在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径
1、增加功能，从用户生活习惯上入手，增加附加值。
2、更加便利，人性化设计，方便用户使用，安装方式。
3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。
4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。
值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品，往往质量并不是最好的；用户大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。
不管你具备什么优势，更高的渠道利润是中小企业赢得市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥渠道的力量 ，跳动经销商的积极性，主推我们的产品，才是最根本手法。
误区
三、目标市场贪大求全
现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。
分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。
《产品经理工作手册》第三章：新产品可行性评估
自我反省：我们的想法真的可行吗 有市场机会是一回事，而这个机会对欧普公司来讲到底可行不可行又是另一回事。
发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。
可行性评估包括四层含义：
1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是公司营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：
·企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；
·研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核算、基本资料提供及制造过程工艺制定等；
·生产部门负责生产设备评估及采购、量试及批量生产等；
·财务部门负责提供费用成本核算、公司资金实力与产品上市资源匹配程度等资料；
·销售部门负责评估新产品上市与现有销售团队、销售渠道的匹配程度，并实际展开新产品销售动作。
2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。
3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的营销和研发费用，财务部门、研发部门必须对产品经理的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：
·首先：产品经理和渠道经理要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。
·其二：研发部、销售部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。
·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新产品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。
·其四：营销部要根据财务部的损益表，做出市场销售过程价格的可能变动结点。
4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、渠道、销售政策与之匹配。而公司现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。
《产品经理工作手册》第四章：新产品上市开发及准备
付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。
到此为止，公司已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作的时候了。新产品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新产品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：
在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。
⒈包装设计注意事项：
·包装是产品的脸面，是产品与用户沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。
·包装是推销工具，吸引用户购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住用户的眼球！·
·包装设计力求风格统一公司的vi标准，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，用户一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。
·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或功能，产品利益点（宣传口号）。
·产品利益点的突显尤其重要，用户就是根据这些广告语识别不同产品的，而且我们也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：暖色风暴
·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则可以使用附在产品外包装上的告知卡、促销单及DM来补充新产品上市信息，但是这会增加包装成本。
⒉产品测试是整个产品开发乃至新产品上市成败的关键。
营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且用户乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新产品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。
新产品测试主要包括以下内容：
·产品品名测试；
·产品价格测试；
·产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破损。
·产品功能测试； ·产品使用效果测试 ·产品展示方式测试
在具体测试的过程中要注意以下问题：
·测试样本广泛性。
如：全国区域销售食品新产品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。
·测试样本的代表性。
在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。
· 市调问题不能开放式询问。
如：你觉得这个产品好吗？如果让他更亮一点你能接受吗？这种问题会让用户无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让用户选择填空。即：你觉得这个产品的外观：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。
·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某公司的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的用户赞同本品比竞品更好）。
⒊毛利试算必不可少。
新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。
1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。
2）由产品经理和营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。
3）产品经理要根据市场调查和测试，确定新产品可行的市场零售价，再倒推各级渠道的利润、公司利润、各种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。
《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排
谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。
新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。
第一节 新产品上市计划
真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：
1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的，使业务部对此新产品的上市做到心中有数，增强信心。
2、具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。
问题一：新产品上市计划常规内容
新产品上市计划不同产品各有特色、从常规上包括以下内容：
一、新产品上市的合理性、可行性
1、市场背景分析及上市目的
主要内容：
a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场未来趋势）
b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）；
c、得出结论：
·新产品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；
·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。
2、公司现有产品SWOT分析：
主要内容：通过对公司现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。
3、新产品描述及核心利益分析
主要内容：
1）新产品的规格、功能、使用效果、预计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素详细描述。
2）各要素相对竞品的优势
3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新产品上市提供有利的支持。
4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！
二、新产品上市的具体行动计划
1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？
2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间、达到什么层级、上多少家数和铺货率。
3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。
4、宣传活动：
针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别和各种广告宣传品、助销品：投放区域、方式、时间、密度及投放数量，。
5、其他：
新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等
重要提示：新产品上市计划撰写注意事项
新产品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。产品经理在撰写新产品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功能、品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。
第二节 新产品上市细节工作安排
新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：
请个作《上市阶段掌控表》表20分钟
说明：
1、对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。
2、上表中步骤7：“A类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新产品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新产品进店与商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。
3、上市说明是这一环节的重点
上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新产品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新产品上市计划的执行效果。
上市说明会必备步骤如下：
⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；
⑵ 上市说明会的主要内容应包括：
a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍
b、新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的
c、广促品使用说明（海报、吊旗、单张、特殊陈列架及促销活动赠品等等）
d、用户主题促销活动及现场活动演练
e、提问与回答
f、确认各销售区域预估销售量
g、销售团队的组织激励
h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度
⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明，也可采用公司的可视电视电话会议系统。
第三节 增加新产品上市计划的可执行性
上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新产品上市过程最常见的是渠道经理和产品经理之间相互指责，渠道经理说产品经理的方案不合实际，产品经理却说渠道经理工作不力，如何避免这种内耗现象出现？
1、我认为将上市计划中“渠道促销”的策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户促销。这样做优点是避免产品经理与渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做的渠道促销方案往往更有针对性。缺点是渠道经理制定渠道促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对渠道经理人各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点产品经理监督渠道经理的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。
不管哪种方式，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。
2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和渠道促销、用户促销等执行性内容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。
3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，产品经理的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部人员形成“傻瓜式”动作指引的效果。
一般情况促销方案必须落实到以下细节：
a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日
b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有专业市场、县级
c)促销目标用户：精确到具体区域渠道、具体的用户遴选方法。
如：西北五省地级以上城市50个，具体超市的名称；某地专业市场的所有欧普经销商。
d)促销执行人员：精确到具体岗位。
如：超市买赠促销由各分公司商超专员直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超专员为第二责任人。
e)促销内容：精确到促销政策和限制条件
如：买2送1，购买超过2不享受奖励
f)报销标准：防止促销资源流失
如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。经销商促销赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。
g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：
·必须分专业市场、省会、地市、县及不同渠道作出不同的铺货要求、严格价格规定
·尽可能用图示表示
如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方式、广告宣传品方式的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。
·多用数字要求
·对各项工作细节尽量作出建议标准
请大家列出以上内容 《产品经理工作手册》第六章：新产品上市执行和监控
临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。
首先，让我们来回顾一下前五章的历程。
从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对公司是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新产品的每一步行动并做好相应准备工作。
现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。
在这一阶段，需要注意三件事：
一、端正工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；
二、回避新产品上市操作中常见的几个误区；
三、在新产品上市执行的整个过程中，对新产品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。
第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新产品
新产品上市执行由销售部人员完成，在新产品上市执行过程中销售人员对新产品推广的关注程度、对新产品必胜的信心、以及在对如何推广新产品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。
1、关注度不足：
公司对销售人员有关“新产品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新产品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新产品推广的格关重视。
业务人员自然感觉新产品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新产品上市必败无疑——大多数业务人员不会主动去费心费力的推新产品，大家都会把注意力集中在给成熟产品做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。
2、信心不足：
企划部开“新产品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新产品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新产品不行，死定了”的声音。同样在新产品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
其实真正成熟的业务经理对新产品的功能和品质等有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新产品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新产品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新产品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，公司要通过对新产品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新产品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新产品推广的关注度
1、新产品上市前一定要召回各区主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新产品销量任务；
3、日常销售报表、月会报告中要体现对新产品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新产品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新产品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
5、举办销售竞赛（如：新产品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”旅游或发给专项奖金，把他们一一个都变成明星。）；
6、人员奖金考核制度，要把新产品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、要求公司高层领导对新产品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全公司和营销系统；
二、扼制“新产品不好销或新产品太贵”的负面言论，树立新产品必胜的信心
1、首先，在新产品上市行销过程中，产品经理要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、用户和用户对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”这个产品太贵”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新产品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案或其他方法，可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和渣排比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新产品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售人员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”
3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区域主管现场参观，一来是学习新产品运作的成功经验，二来证明新产品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新产品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有区域主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：展示效果差、经销商库存不够、新产品铺货率低、新产品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
三、增强销售人员对新产品上市具体操作的方向感。
1、新产品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。
2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新产品推广过程指标的巡检。让大家明白——新产品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新产品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新产品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：
1)经销商有无新产品的合理库存？
2)新产品终端价格是否符合公司指引？
3)新产品渠道价格是否稳定、是否管理好各级经销商的出货价格，保证层层有钱赚？
4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势展示？
5)专业市场铺货率达标了吗？专业市场有多少POP、条幅、陈列堆头？
6)经销商铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置？是否融入欧普的销售区域？是否协调？有多少POP？
7)各运营中心经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新产品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新产品业绩？公司规定对业务经理推新产品的奖励处罚措施有没有执行到位？
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新产品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。
正文：自我评估问题
一、正确渠道分销与铺货
终端自我评价表
二、价格
价格执行表
三、卖场布置
不同产品的推出，卖场的布置会有不同要求，落实状况表
四、模范店计划
五、促销活动
第二节 新产品上市推动中可能出现的问题
在新产品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：
问题一：推力、拉力没有有效结合。
我们把渠道铺货、渠道促销称做市场“推力”，而广告宣传及用户促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：
a．销售部门的天职是“推”——把产品推到专卖店展示出来，并占据最大展示面。新产品上市如果销售部门的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及用户活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通渠道积压，而且新产品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。
b．另一种情况也相当普遍：企划部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过样品展示、专业市场促销等用户活动有效的提升了产品知名度和出货率。但是由于产品铺货率极低，使得用户无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；同质化水平高，品牌认可度低、购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。
解决方案：
a、产品经理在新产品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新产品上市阶段产品经理要在广告宣传品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；展示物料等环节上作好监督协调保证供给，为销售门的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。国际公司戏称产品经理是总经理就是这个道理。
b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部门沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新产品上市过程指标及市场表现追踪）。
c、一旦发现销售部门铺货不力，产品经理首先要直接将结果告知销售部门领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部门铺货不力是另有原因。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。
d、铺货率是新产品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新产品接受度根本没有意义，在与销售部门沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司销售部门也应及时对铺货不能达成的人员作出处罚。
问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）
上市前期断货是新产品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引客户的注意力努力主推新产品。一旦上市初期发生断货，客户必然会转向推销竞品，同时各竞品厂家也会生产。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——
a、客户和你已经不再是初次见面，不能激起客户的“尝新愿望“。
b、客户已经习惯了销售竞品；
c、上市阶段断货已经严重挫伤渠道各环节的积极性，不愿再积极进货、分销。
解决方案：
a、上市前，企划中心、销售中心、制造部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。
b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。
c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、经销商等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切渠道及用户促销。这样做可在缺货状态下继续保持同用户的接触，将不利影响降到最低。
问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新产品是旧品的换代升级）。
在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为外观及价格差异销售更加缓慢，新产品则由于渠道中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。
解决方案：
1.千万不能采用回收旧品的方法：其
一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍。其
二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想
2.跟据产品线规化，当新品上市的时候，就会有旧品被淘汰，一是销量较少，二是库存积压，降价是解决问题的较好方法。拉销量、清库存、打对手、推新品一石四鸟。
3.如果旧品主要出现在部分经销商，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；
4.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。
问题四：促销计划效果折扣
即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。
1、促销计划不专业。如：户外促销，相当一部分由于业务经理谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报、单张、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；
2、促销政策偏差。如：企划部设计的经销商铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；
3、突发事件。如：下雨、沙尘暴天气突变，造成户外促销无法举行，促销约定的场地临时被取消；
4、促销费用被甑饭。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新产品促销的资源做“全产品促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。
解决方案：
a、促销要求尽量标准化。如：促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售人员详细培训；
b、严格界定促销活动产品范围，坚决不允许老产品“甑饭”促销，违者予以处罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期产品经理应会同公司高层、销售管理中心各运营中心经理共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：产品经理在执行这一动作时最好约销售当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与他们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售销人员对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。
问题五：同时进行两个以上新产品的推广。
哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新产品，以前同时推十个八个新产品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。
企业同时推出几个新产品，首先在面对用户时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，用户无所适从（这和新产品被甑饭促销是一个道理）；在面对渠道时，要同时让老板拿出资金进几个新产品，经销商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！
解决方案：
1、最好一次推出一个新产品（同一规格的不同花式只算一个新产品）。
2、推两个以上新产品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；
3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新产品，则最重要的是迅速发现潜力最大的产品。
在对分销商首次铺货政策中，注意运用样品包铺货（不同产品组合成一包），然后视销售情况看哪个产品销得快就对哪个产品再进货。（对比较有把握的产品，可以同时给所有用户法首批产品，再进货再交款，）这样做的好处是：降低分销商进新产品的门槛，降低铺货难度，促进各新产品铺货率全面增长；迅速发现选择优势产品尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个产品定为优势产品这么上是要认真讨论。）
问题六：高兴的太早：
做产品不是做贸易，一两批销售和回款不能说明上市成功，最重要看用户是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对我们公司，本身就有庞大的销售网络。如果新产品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一批货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端看看，产品已经摆到用户“手边”了吗？这些终端店的销售怎么样？问问促销员，用户中回头客或朋友介绍的占比例多大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端店，经销商、二代的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及销售跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、渠道上积压大量滞销品、不仅新产品必死无疑、整个渠道都会受到伤害、严重者会把公司的其他产品“拖下水”！
解决方案：
1、理性的认识新产品上市一个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售渠道的铺货而已，绝不是实际销量；
2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新产品货源，避免断货、即期问题出现；
3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（包刮大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，渠道产品滞留最终即期的现象。
问题七：虎头蛇尾，见难就退：
在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。
解决方案：
新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的营销资源。而且每一个产品都有他的营销周期，一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新产品上市论证的工作充分，我们要对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——
1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；店头展示、导购工作落实到位。
2.确保渠道价格稳定、层层有钱赚；
3.确保广告投入适当，用户促销如期正常举行。
在以上几个条件下，如果新产品营销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
第四节 作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪
在新产品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新产品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。
新产品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新产品的各渠道铺货率变化、新产品各渠道生动化表现、新产品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及用户对新产品的接受程度。
对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要产品经理投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。
1、公司产品对市场覆盖面大，我们不可能去全面实地走访，让调查人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果调查结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让调查人员进一步调查确认他们的调查结果。
2、对铺货率、终端生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新产品上市不可能有好的结果。
3、产品经理不可能天天泡在一线市场走访，而调查人员和一线人员对竞品动态、用户接受程度的调查可起到产品经理“耳目”的作用，帮助产品经理快速反应，定出防御措施和产品改良决策。
一、铺货
要想新产品卖的好，先得让新产品能被用户看得到、买得到，铺货率和终端表现的提升是新产品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。
在具体追踪指标上要知道新产品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第3个月的各阶段的铺货率。
在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区域销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查，利用公司现有的信息系统，数据管理系统等综合信息，提高准确率，高层经理复核严惩谎报现象，。
常用的铺货率调查方法如下：
1、数据收集。
总公司订单中心的市场管理员可以专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率调查统计。
注意事项：
·各城市抽检铺货率时，注意在各专业市场分别抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；
·各地调查数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售经理。
2、表格使用。请各位设计
表格作用：
·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前
10、20天、一个月的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。
通过上述数据可实施的管理：
·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。
·通过对整体新产品铺货率进度的掌握和新产品销量的对比，发现问题。如：
铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；
新产品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现渠道库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二代进行分销，提高铺货率消化库存。
分销商铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的用户促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（分销商老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。
·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业务人员铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新产品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业务人员工作有问题。
·分析新产品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单项产品铺货率提升指标发现潜力最大的产品和渠道，调整产品和渠道侧重点。
·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。
二、生动化
就照明产品而言，生动化体验式是最重要的营销手段，产品能否更大面积展示，直接决定着产品销量。店面的生动化要求相对较难，但现有店面可以从 POP和产品陈列位置来做 ，产品陈列一般会随铺货率增长而上升。商超、二代生动化要求相对较高，具体追踪方向包括展示数量、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。
1、数据收集。
锁定主竞品，各地市场抽查，巡访员进店统计本品及竞品的展示数量、特殊陈列数字、、POP及条幅等助陈物的数量汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比我们产品的生动化达成情况寻找差距。以公司本次活动的执行手册为标准，核实落实各项指标。
2、表单使用。 请制表；《终端生动化对比表》
通过上述表单可实施的管理：
·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新产品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会
发现本品在核心市场的堆头、POP数字远小于竞品——立即执行核心市场堆头、新品展示陈列奖励活动进行补救；
发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。
·帮助各区域经理认识工作失误
如：A地新产品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品展示数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！
·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态
如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及背数不断增加，成为我公司商超渠道新产品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。
·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新产品渠道调整方向；
三、价格
价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到公司，更关系到渠道和用户。新产品的渠道价格是否合理，执行是否到位，直接关系到公司是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、二代和运营中心本品是否能够比竞品更挣钱，关系到用户是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新产品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新产品上市成功的关键。
1、竟品数据收集
1）在实施新产品上市前就做竞争品牌调查，以问卷方式收集其经销商和代理商的进、出货价格，以及竞品相关价格。
2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。
2、表格作用。如表：请做《运营中心月度价格追踪表》
指标说明：
·最高价：专业市场；
市场上本品在该省会专业市场的最高零售价格及比例
市场上本品在地、县级市场的最高零售价格及比例
商超连锁；
房地产公司；
家装公司；
五金电料；
物业管理公司；
·最低价：市场上本品在该省会专业市场的最低零售价格及比例
市场上本品在地、县级市场的最低零售价格及比例
·最大数：市场上本品在该省会专业市场的主流零售价格及比例
市场上本品在地、县级市场的主流零售价格及比
请制作表格，本表格使用：
·通过此表可直接知道：一个区域各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个区域各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。
·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分商店价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。
通过上述数据可实施的管理：
·通过区域市场间单品横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新产品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。
例如：
通过追踪发现经销商价格过高，可加大面向运营中心和经销商的促销赠品力度，引导经销商出货价格下降，同时在店面张贴有新产品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。
·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整营销对策。
例如：
A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市
10、20天内的各阶段渠道价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其渠道和经销商利润大于本品，形成新产品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。
调整对策如下：
·调整渠道铺货政策，加大中间渠道及零售渠道的促销力度，形成渠道利润的相对优势，迅速提升铺货率。
·加强零售网络价格引导，降低价格波动幅度。
·改善核心店的新产品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场用户促销，发挥核心店价格指导作用，有效调控市场零售价格。
·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。
四、用户
名词解释： 直接来购买，并自己使用的消费者
品牌知名度：进行用户抽样调查.
品牌转换度：
成交率：
回购率：
使用习惯：对已购买或使用本产品的用户进行抽样调查，发现其中某种使用方法，由各种使用方法的百分比值构成用户使用习惯总体状况。
购买特征：对购买本产品的用户抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。
新产品上市后，追踪用户十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、成交率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被用户接受做出量化评估，还可分析出目标用户群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。
调查用户是最真实的，也是最有发言权
1、收集数据。
实施用户上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。
2、表格使用。如表： 请制表《用户上市追踪表》
通过上述数据可实施的管理：
·调整广告的投放及广告诉求。
·对新产品出货率较低市场，要加大针对性促销力度。
·对产品转介绍率较低的市场，可采用商超持续堆头陈列、进行发放优惠卷促销，鼓励用户转介绍购买，探求用户不愿转介绍的原因。
五、竞争者
新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格、利润、竞品广告和促销活动等。
在新产品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。
1、数据收集。
1)调查。通过基层一线人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。
2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。
3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。
2、表格使用。表 《运营中心竞争品牌追踪表》
通过以上数据可实施的管理：
·逐一分析各个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。
根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。
根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大渠道（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。
·锁定新产品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。
·增加竞品空白品类的产品上市，抢占市场空隙，提高竞品品牌转换度；
·加强用户促销活动力度
·针对竞品各层渠道的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品；
·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；也可以是区域性投放。
明确了新产品上市过程指标及市场表现追踪方法后，管理者该如何利用它来解决市场问题呢？
新产品上市已有些时间了，营业铺货按期到位，运营中心、二代及分销商铺货正常；广告也进行了投放，各地报告说促销活动如期开展，并有一定收效。可是，市场整体的销量不理想，问题到底出在哪里？
如果以上追踪的工作基础，管理者可从以下几个方面寻找市场原因：
1、整体市场销售不好，但局部市场却能旺销。找出旺销市场支持新产品畅销的主要因素（包括用户的、经销商和运营中心等方面）。弱势区域到底是哪些方面存在差距？
2、目前零售价格如何？是否按照设定价位走货？如果发现产品零售价格不稳定，价格高出将影响目标用户的购买，形成终端销售滞缓。
3、渠道利润针对竞品是否有竞争力？或许在上市前还存在优势，但随后发现竞品在新产品上市后快速反应，加大各阶层促销力度，使实际价格下降，反而使竞品形成价格及利润优势，造成本品的经营意愿随之降低，渠道推力不足，走货缓慢；
4、新产品未被目标用户所接受，则预计的市场份额很难按期得到，造成销售滞缓；
5、销售较差地区竞品是否有反击动作？如果发现竞品迅速加大渠道促销力度，提高经销的积极性，一方面竞品渠道经营利润增加，另一方面又对本品形成渠道上的有力阻击，而这些市场本品未及时采取行动，应对竞品的一系列手段，造成本品相对利润降低，部分市场走货趋缓。
《新产品上市完全手册》第六章：新产品上市执行和监控（中）
临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。
第三节 建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品上市动态
公司的销量业绩分析支前只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/产品销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是公司高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、产品经理学会怎么分析这些表格。
新产品上市执行过程中，企业尤其要注意对新产品销售相关业绩数字的分析和关注
1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
·每天掌控新产品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业务经理头上。
·可依此建立各区新产品上市日、周、月曲线图，随时发现新产品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分产品类别销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新产品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，产品经理可以对新产品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新产品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新产品上市进程完全在“掌控之中”，确保新产品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报——实时监控各地新产品每日/当月累计销售进度；
2、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新产品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新产品销售的关注度。
3、对新产品的铺货行为，按公司的现款政策，可以采用十天的帐期给运营中心，经销商的货款自己解决。
一、销售日报表
目前销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品类迅速起销量。没有人特别关注新产品的出货量，没人真正用心推新产品，造成公司的新产品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老产品上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、渠道利润低、渠道合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些产品就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货产品不均匀的销售危机。尤其在新产品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新产品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．产品控制：随时反映分产品的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点产品——新产品的销量问题；
3．新产品占比分析：随时反映各区域累计销量中各新产品占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个产品的销售进度以及目前各区域以至整个大区的产品占比是否正常，及时发现新产品（以及各产品）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一 当日销售日报， 制表。
作用：使产品经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分产品/合计销售状况。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点产品——新产品销量
如：新产品是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C今天为什么无销量？
（2）跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新产品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）
表二 销售日报表——累计
作用：使产品经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新产品及各产品的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点产品——新产品销量
产品3（新产品）正在渠道铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新产品的出货比例不乐观（产品3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新产品的销量、促成各区在新产品的推广上加大力度；
（2）跟进弱势区域
如：区域B新产品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新产品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）了解新产品推广各区间的达成进度差异，发现新产品的旺销区与滞销区，询问经销商、二代库存情况，为跨区调货做准备。
（4）跟进其他弱势产品、弱势区域
如：区域B止今日达成率超前，但产品2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但产品2出货占比仅16.7%，相对其他区域产品2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
二、账期日/周报表
新产品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对运营中心的铺底行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新产品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新产品铺市阶段账款管理尤其不可放松！
控制应收账款的通用原则是帐期限制。每次在运营中心下订单发货之前，审核其累计欠款是否超期超限，对超期超限的运营中心停止发货。——销售总监可以对特殊用户（如：重点商超等）或特殊情况（如：已回款但货款在途）特批放行 ，市场管理员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、营销总监。
通过上述数据可实施的管理：
——业务员和运营中心经理的心理压力：最近推新产品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区用户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——异常欠款及时预警，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高，对各运营中心公司也要作出要求，潜水然是他的，但生意做不好也会影响公司和运营中心的合作。
三、销售数字的月度分析
销售月会是公司对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新产品推广阶段，营销月会的开展就更有意义——各区新产品销量达成当为月会的主要议题。
之前公司销售月会上对新产品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新产品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新产品销量任务和总销量任务）。
简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点产品（新产品）去发展。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1．分析整个区域的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2．引导各执行经理关注自己的出货的产品占比是否健康；
3．引导各区域特别关注当月公司重点任务——新产品推广的销量；
4．深度分析分公司地区分渠道的新产品销量，把握新产品销售的渠道策略；
5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区域的新产品销量及总体销量贡献。
作用：
·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。
制表：新品销售分析表
武汉办事处六月份刚转为分公司。增设车辆、库房和业务经理。
用法：每个月的月会前，内勤对各地区当月出货产品占比（特别是新产品销量占比）进行数据分析，执行经理审阅并填写意见，对其新产品推广、新产品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。
通过上述数据可实施的管理：
（1）地区主管都可以从这张表的运营中心经理的评语中学到营销思想；如：
·新产品销量要特别关注（武汉办新产品F推广成功，连续两个月受表扬）。
·提高销售敏感度，关注全产品销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备。
（2）各区主管知道：这张产品分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的产品占比评语并着重分析新产品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新产品业绩以及各产品占比健康状况。
表三：分公司各渠道销售日报表
分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。尤其是对新产品分渠道销量的分析，可以为寻找新产品的优势渠道，纠正新产品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。作表：《运营中心/分公司各渠道销售日报表》
通过上述数据可实施的管理：
·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如：
新产品上市后，追踪到商超渠道销量占*%以上，说明产品在商超渠道有潜力，随即加强商超店营业人员力量，并调整上市期商超的供货量，保证商超销售不断货。
·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。
例如：
新产品上市，通过数字计算追踪到商超店平均单店日销量太低（商超店销量除以商超店数除以销售天数）——该区域新产品推广在商超店重要环节出了大问题，要马上追究原因；
某区域某新产品（同时适合在商超店和专业渠道销售）在商超店卖的很好，但渠道起量却很差，说明不是用户不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（商超店内是自选销售，产品在商超店可以卖好，说明当地用户接受该产品，渠道没有理由不起量）。
背景：A„„M12个区域，A、9月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。
用法：
公司要重点推广新产品A，不妨把新产品A的各区销量、各区新产品A达成率、各区新产品A销量占大区新产品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新产品A的销售特别关注。
通过上述数据可实施的管理：
（1）销售经理对某个新产品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
别以为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！新产品销量达成率低你可能说我给你的新产品销售任务量太高，但你的区域新产品销量占整个大区新产品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！
（2）落后区域的心理压力：
公司对新产品推广抓的很紧，把新产品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新产品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！
（3）各区域经理的长期心理压力：
每个月分析各区域新产品销量占区域新产品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新产品业绩占大区新产品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！
制表；区域销售分析
第七章：促销，顾名思义，促进销售的方法。
在市场竞争日益惨烈的今天，促销已经偏离了“给用户购买本品一个额外的理由”之本意，成了打击竞品或抢占市场份额的常规手段。尤其是新产品上市，几乎所有的工作环节都牵涉促销。
做促销不是拍广告片，各公司促销手法雷同，谁也玩不出什么创意和花样来。
决定公司促销效果主要因素有两个：
·促销做得准：在合适的时间和市场环境下运用合适的促销方式；
·促销做得到位：对一个促销活动各环节工作的细致布置和切实执行。
第一节 渠道促销
新产品上市，渠道进货、铺货是销售工作的起点。如何能够使渠道中商户们心甘情愿的进货，并出让他们仅有的展示空间，展示新产品，渠道促销是一个有力的武器。
新产品上市可采用的渠道促销手法为：
1.运营中心新产品订货会
2.运营中心价格折扣促销
3.运营中心销售竞赛
4.运营中心进货搭赠
5.经销商订货会
6.经销商陈列奖励
7.运营中心铺货奖励
8.随箱附赠刮刮卡
9.销售积分奖
10.经销商销售竞赛
渠道促销的执行单位是公司的销售部。
以下将分别探讨新产品上市各种常用渠道促销的执行细节和控制要点。
（一） 运营中心新产品订货会
活动内容简述：邀请全部的运营中心\\分公司参会，通过新产品的演示介绍，现场订购的优惠政策，鼓励运营中心\\分公司积极踊跃在大会现场订购新产品的会议促销方式。
活动适用范围：
新产品上市要求迅速铺进经销商网络，营造全面上市气氛。取得大量订单，迅速回笼资金。
由于新产品上市订货会费用较大，一般用于战略性新产品的上市。
活动方案撰写要点：
1、订货会实施方案的一般步骤。
1）确定参会人数。
根据上市范围锁定参会人数，以备后续订房、订餐位等一系列工作。
2）确定会议议程，
如会议议程包括：签到时间、大会开始、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新产品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。
3）确定费用预算。
费用预算的主要开支项目：会务费（包括住宿、宴会、会场租金、设备租金、娱乐项目费用等）；现场布置费用（展台布置、展板制作、大型喷绘、产品陈列架制作，彩旗、条幅、升空气球租金等）；媒体报导费用（邀请电视台、电台、报纸人员费用、录制制作费、播出费、刊登费、礼品等）；临时人员劳务费；其它费用。
4）确定会议准备事项。
物品准备包括：印制会议手册和订货单，样品申请、准备产品演示投影仪、电脑、广告带、屏幕、准备大量的单张、海报、串旗、产品横幅、立牌、手提袋等，
工作事项准备包括：成立订货会工作小组、调集人员组成团队、与营业的活动协调说明会、通知运营中心/分公司人员参会、联系酒店预订房间及会场、进行会场布置、制作产品演示投影并进行排练、制作新产品展台、展架及展板、彩旗、横幅等物品。联系气球服务公司。邀请相关媒体。
5）会议召开。按当日会议议程进行。
6）会议结束，安排欢送仪式，会议现场物品回收，撤离酒店。
活动执行要点：
在订货会的执行中，应特别关注如下要点：
1）虽然已经初步确定参会人数，但仍会有人缺席，有人不请自来。所以订房要预先和酒店谈好可能会临时退房或增订，防止出现房间不够或空置。
2）订货会现场布置应作到：酒店正面应有大幅横幅、悬升气球条幅、彩旗等渲染会议气氛；酒店正门口要有会议立幅、会议指示牌；酒店前台要有公司人员接待来客；会场门口要有产品标准陈列展示、产品说明展板、公司简介展板；会场大厅要用海报、串旗、立牌、横幅全面布置。
3）会议主持人一般为产品经理/企划经理，邀请公司主要领导出席会议。
4）运营中心/分公司参会人员要有会议手册，内容为本次订货会的日程安排、会议议程、组委会负责人（包括就餐事项负责人、住宿事项负责人、订票接送事项负责人）、接待电话、酒店房间安排等。
5）订单数量并非越高越好。叮嘱产品经理核对各运营中心订单数量，并查对该运营中心历史销量，计算月度平均销量，看订单数量是否与之相符，若订单量高出平均销量数倍，则可能出现虚假订单。
6）会后核对礼品发放清单，并与会务计划对比，计算实际发放量，审验库存数量。差异较大，追究相关人员责任。
7）进行同级别酒店会务费的询价对比，核对使用数量，如房间入住天数，菜单菜品、酒水数量，展板制作费，气球、展台等物品的租金。如差异较大，追究相关人员责任。
这样的会议流程各运营中心/分公司也可以用在开《经销商订货会》,而且准备和程序都一样, 但会议活动执行中常见的问题会不一样：
一、虚假订单。部分经销商在会议现场订货与会后实际提货数量不符，甚至出现只订货不提货的情况。
解决方案：
订货会后，业务经理随即将经销商订货量与日常平均销量进行比较，发现差异较大订单，剔出进行二次订货追踪，并在提货限定时间允许其修订订货量，保证每张订单不夸张，不落空。
二、奖品流失。订货会中会有现场评选订货状元等奖励活动，有的经销商要面子,瞎要量,从者奖品
解决方案：
a)委派专人集中管理会议礼品，可在酒店设立会务组单独房间，存取礼品。
b)建立会议纪要，内容包括评奖活动详细结果及赠品发放,会后落实。
三、会费流失。会务费用支出项目较多，且数目较大，易于形成发票虚开、吃拿回扣等。
解决方案：
反复审核会务计划的项目安排及各项费用明细预算，建立物品、服务询价机制，对房间数量、使用天数、用餐及其他项目等细节进行逐一记录，并盘点库存剩余品，形成严格管理态势，减少费用流失。
（二）运营中心/分公司价格折扣促销
活动简述：
运营中心进货达到一定级别后给予直接的价格折扣或搭赠。
刺激运营中心对新产品大批量的购买，建立必要的渠道库存，以备产品向经销商的持续推动。
活动运用范围和前提：
1、新产品优势不明显，到底“是否好销”是个问号，加上进新产品需要占用较大的库存和资金。部分经销商会产生观望态度和迟疑心理，这时利用价格折扣促销，促其早下决心，增大订单量；
2、新产品上市阶段，竞品也有新产品推出或正在举行渠道促销活动，本品当加大折扣力度和竞品抢资金。
3、经销商其他品类的产品占用资金过大，势必形响我们产品的销售积极性
操作要点：
1.确定参加促销活动的经销商范围、期间及产品
2.设定不同的级别，不同规模和出货量的经销商应有不同的折扣额度
3.制订促销方案，经权责部门核准后由销售部门通知相关用户
4.用户计算其需求数量，并按活动方案之相应折扣价格打款；财务部依据促销方案规定，直接扣减相应价格后开具发票
5.发货中心按订单中心确认的“出货单”办理发货作业；
控制要点：
1.价格折扣也可不以价格或产品搭赠形式体现，改为礼品搭赠
2.价格折扣的促销方式更适合针对运营中心或“二级代理”。
3.坎级进货价格折扣极易引起砸价，要注意执行的时间控制，分阶段进行，并辅以控价手段。
a、每一波价格折扣促销的时间要尽量短——比如说10天之内。（以客户完成一次打款时间为准，而且应该将节假日银行休假经销商无法打款的因素考虑进去）。
b、第一阶段坎级定低。低坎级奖政策可以保证小户都能参与奖励，调动小户积极性，降低入市门坎迅速完成所有经销商（尤其是城市里的小户）全面进货，有助产品铺货率提升；
c、在第一阶段成功执行，小户普遍进货而且有良好回款基础上，第二阶段增大坎级。此阶段可调动大户、中户积极性大量进货，但要严格控制产品向外埠扩散。
d、尤其在增大坎级的第二阶段产品经理，要加大对大户出货价的监控，推出规定价格，对新产品外包装进行地区标记。同时，收取经销商新产品经营保证金，各地执行经理和业务经理加强市场监管，一旦发现有违价格政策以停货及扣返利等方法处罚。
e、坎级进货奖励是为了鼓励经销商大量进货向用户销售，但决不是鼓励大量屯货（过量屯货是冲货的元凶），在促销期要结合每个经销商以往的销售历史，对其新产品接货量进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货砸价行为，在恶果未形成之前将问题解决。
f、要求业务代表此阶段严格巡查经销商库房和出货流向，制止爆仓或倒货现象。
新产品上市促销执行及控制要点（上）
（三）经销商销售竞赛
活动简述：
可以制定一系列“挑战性”的销售目标，同时附有“极具吸引力”的经销商奖励方案，鼓励他们积极销售本企业产品。
说明：销售竞赛同其他有奖品的渠道促销形式差别是：
1、活动时间长，不属于短期促销
2、立足于建立经销商长期的产品经营习惯
3、奖品通常价值很高（如汽车、手提电脑、国外旅游计划等）
活动目的：
提高渠道经营者对产品销售的配合度，促使其积极开展市场开发活动，并努力建立经销商对产品经营的忠诚度。
活动适用范围和前提：
主要针对欧普经销商进行的促销活动，它应该满足以下条件：
1.本公司的直营能力很弱，新产品的上市推动及后续发展主要依靠经销商。
2.销售主要依赖于运营中心/分公司的业务系统。
操作要点：
1.确定参加活动的经销商范围、活动时间和产品。通常销售竞赛的周期都比较长，如半年或一年。
2.制定一个经销商的销售奖励方案。如“出国旅行计划”、“培训计划”、“奖金计划”、“汽车计划”等等。
3.典型的销售竞赛计划必须包括销量目标、竞赛规则和要求、考核及奖励计划四项内容。比如，公司可以规定：在某年度销售A产品突破500万且销售排名第一的经销商授予“钻石经销商”称号，并奖励黑色“帕萨特”轿车一辆；同时，必须满足“单月销量不低于50万，不得跨区经营、不等进行价格竞争、不得销售竞争者产品”等等竞赛规则。
4.按照竞赛规则书面通知所有经销商，销售人员不定期对经销商若干经营状况进行考核。
5.销售竞赛结束后，核算各参赛经销商销售达成及辖区市场管理实际表现，开列优胜者名单。
6.筹备召开“年度优秀经销商表彰大会”，将奖品、奖金等现场兑现。
控制要点：
1.销售竞赛相对与其他渠道促销来讲，更立足于市场的长期发展。故活动期间不能太短，否则前述“价格折让”及“随货搭赠”的可能问题就会出现。
2.对经销商的检查和考核尤其重要。比如上述案例，某经销商完全可以在2003年的最后一季“集中出货”500万（放到下年度慢慢消化库存），而前面的时间几乎不销售A产品，这样以来，不但借经销商的力量“迅速开拓市场”的目的没达到，反而还要赔上一辆“帕萨特”。
建议：产品经理务必从销售竞赛的第一天就按照竞赛规则严格检查、认真考核，使经销商既有“动力”也有“压力”，使他们习惯公司的“游戏规则”。切忌在促销活动的时候听之任之，而到年终结算是突然拿出一堆经销商“违规作业”的证据，并拒绝给经销商兑现奖励；这样会严重挫伤用户的积极性。
3.销量目标设定要结合用户历史销量分析，要有目的性——主要对哪各级别的经销商进行激励；要有挑战性和可行性——定下的目标要比这些目标客户的市场正常增幅要大，但努力一下也能够的着！
如：某企业推出新产品（老产品的换代升级产品），分析历史销量发现县级客户老产品销量平均在5万左右，市级客户老产品历史销量20万左右。OK！此次新产品销量竞赛定为6.5万奖手提电脑（鼓励县级客户从5万提升至6.5万）、28万奖汽车（鼓励市级用户从20万提升至28万）。
4.不要让销售竞赛成为少数销售大户的“俱乐部”。奖励计划要“点面结合”，既有大奖又有小奖，使较小的客户也能够参与进来。比如，除了有“最佳销售奖“外，还可设“最佳成长奖”，对在促进市场快速成长方面有突出表现的经销商予以表彰。
（四）运营中心/分公司/二代商进货搭赠
活动简述：
主要针对批发商的小批量进货奖励，奖励的赠品可以是同类的产品，也可能是不同类的但批发商可自己使用或就地销售的产品。
说明：
1.进货搭赠与价格折扣最大的区别为活动对象不同，对经销商可以有价格折扣，对批发商只能用进货搭赠产品或其他商品。
2.厂家不可能直接服务于每一家批发户，实际的向批发商送货、补赠品的工作是由经销商进行的；因此，所谓“进货搭赠”是首先随货搭给经销商的，再由经销商按批发商的实际进货量将赠品搭赠给批发商。
活动目的：
主要用于提升批发商接货意愿，或使运营中心库存快速转移到经销商，提高新产品的出货能力。
在5种情况下可考虑批发商的进货搭赠：
1.运营中心的库存水平较高，资金压力大，已经影响到其他产品的经营
2.运营中心对新产品的信心不足，向经销商的主动推荐不够
3.运营中心的新产品库存水平太低不足以形成“货卖堆箱”的阵势
4.产品批零差价小，经营意愿不高
5.新产品有比较高的“价值感”，渠道各级价格普遍飘高，影响经销商店的进货意愿，或者导致市场零售价的上扬
操作要点：
1.确定参加活动的客户范围、活动时间和产品
2.确定促销活动的力度，选择适合的促销赠品（如，活动期间进货2万者，赠“金龙鱼”5L食用油一桶）
3.制订促销方案，经上级部门核准后由销售部门通知相关客户
4.公司先以随货搭赠的方式将赠品出货给运营中心仓库
5.活动期间，经销商从经销商提货时直接按促销方案将相应数量赠品领出
控制要点：
1.进货搭赠活动的成败与赠品的选择关系很大。面向经销商的赠品选择要遵守以下原则：
a、低价位、高形象。低价位是指赠品采购价格不能超出预算、高形象是指赠品要有价值感。
b、赠品实用或可以变现。自行车、小电视经销商拿来可以用；而奖励台灯、节能灯可以卖出，因此吸引力较大。
2.赠品核算、给付一定要及时。在进行累计进货奖励的情况下，公司或运营中心由于赠品库存及内部稽核程序问题，往往会延期给付经销商的赠品。可是，这一问题如果长期没有解决，就会严重打击经销商对所经营产品的信心。
3.进货搭赠是典型的短期促销活动，切忌长期运用；否则以后想去掉它就困难了！
4.选择本品搭赠（如50搭1）时一定要格外小心，避免新产品一上市就使用随货搭赠。否则，渠道很容易将搭赠的产品折算成单价，从一开始就使价格不稳；而且，后期如果想拿掉赠品进行正常出货，会遇到很大的市场阻力。建议在第一波的陈列活动过后再进行随货搭赠。
5.严防运营中心“超前购买”。很多情况下，新产品一上市就“热销”往往是由于大力度促销活动所造成的“假象”。他们会在有促销活动的时候屯货，而在没促销活动的时候停止进货，仅消化原有库存。这种情况下，公司没有得到丝毫的利益，只是寅食卯粮，总的销量并没有增加。建议产品经理在对照了前述“范围和前提”后再慎重决定是否真的需要进货搭赠。
6.资源下荡也常常是一个严重问题。所谓“资源没有下荡”是指运营中心将公司随货搭赠的本应给经销商的赠品据为己有，没有按规定向经销商补货及发放赠品。
解决方法建议如下：
1、业务人员平时要掌握运营中心下线客户的档案，随时抽查奖励落实情况
2、活动执行前公司派业务人员对各级客户发促销告知传单，并在传单上注明咨询电话（即公司电话）。客户会拿着传单找运营中心进货拿赠品，一旦运营中心扣赠品，传单上的所谓“咨询电话”就成了“投诉电话”。
（五） 经销商订货会
活动内容简述：
一般由公司/运营中心/分公司组织实施的，面对各级客户的短期订货活动。通过设定20~不同提货数量级，给予大小不等的奖品，来吸引客户积极提货。其目的在于运营中心大量提货后，帮助运营中心消化库存，加快存货周转，从而加快新产品在零售渠道铺货。
活动适用范围：
新产品上市初期，已有销货，但由于利润吸引力不大，运营中心到经销商处只是铺货时购进新产品，提货数量较少；运营中心进货量较大，产生库存压力，心存焦虑。
在此背景下，开展订货会，一可利用订货会热销气氛刺激经销商积极提货，加快新产品销货，二可帮助运营中心出货，减轻库存压力，增强各级经销商信心。
活动方案撰写要点：
1）列明活动城市及持续时间。如：2003年5月20日~5月22日。城市，南宁。
2）设定提货奖励坎级：如2000元奖背包一个，5000元奖手表一块，10000元奖电热壶一个，15000元奖毛毯一条，20000元及以上奖电视一台。
3）撰写活动说明文案，预算活动DM数量：印刷活动告知DM，向运营中心辖区内所有客户散发，并详细说明活动的办法。好处、参加时间等内容。
4）设计活动现场布置要求：包括标语，POP，展板，奖品展示，活动工作人员身着促销服装等。
5）活动现场工作流程确定：现场布置、奖品到位、讲解活动办法、展示奖品、发放奖品、登记出货状况。
6）列清营业工作要点：如活动前后均要盘点运营中心新产品库存，一可计算活动效果，二可控制活动进程，新产品库存消化将尽时结束活动。
经销商订货会执行中常见的问题：
1）奖级设定不合理。
2）活动告知不充分。
3）订货会现场布置不好。
4）奖品流失。
活动执行要点：
1）制定订货会方案时，要充分考虑经销商的提货能力，及提货极限，要能够让经销商踊跃提货，而又不造成压货。
2）必须按照客户统计数量发放DM，逐级落实，并对发放情况进行登记核查返回，把好告知这一关。
3）订货会现场要布置妥当。悬挂大幅标语，张贴产品POP，制作大版面的活动奖励办法展板，奖品展示，活动工作人员身着促销服装。活动组织者要认真记录客户参与户数、提货数量及奖品发放等情况，并通过会后的活动总结，盘点奖品，防止流失。
4）订货会时间一般为1~3天（根据批发提货及经销商新产品出货情况而变），如已达到经销商提货及出清库存目的，可宣告结束。
5）在经销商提货中，要防止个别客户囤积居奇，多次提货或一次性大量提货，以免造成后期市场出现砸价。
（六）产品陈列奖励
活动简述：
选择门店有堆头空间且位置较好的客户参与，按公司要求堆放一定数量的产品或空箱，并保持1—2各月，经过公司专人不定期检查监督，合格者公司将给予一定奖励的促销方法。
活动目的：
营造出新产品上市的“铺天盖地”的气势，增加经销商经营信心，增加用户选择新产品的可能性。
活动适用范围和前提：
应考虑以下三种市场开展陈列奖励：
1.专业灯具市场是用户主要的采购场所----------影响经销商和用户购买
2.用户在建材商超市场的购买率也比较高-------影响用户购买
3.人气最旺的专业灯饰和建材市场的门口向其他经过顾客、用户沟通上市信息
方案撰写要点：
