浅谈生产车间的人员管理
生产车间是制造型企业的中心主战场，车间管理的方式直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗，甚至产品质量。因此，一线管理人员拥有一套合适的管理方式，对于维持员工工作积极性、提高和稳定产品质量、降低成本是至关重要的。
作为一名在一线管理岗位工作了多年的管理人员，从多年的经历中也积累了一些经验，下面浅谈一下生产车间的人员管理。
车间人员管理的关键在于对车间现实情况的把握，只有充分认识自身的情况，才能采取行之有效的管理方法，最大程度地发挥员工的主观能动性。冻干车间，是我公司最大的一个车间，生产任务重，人员数量众多。人多就会产生各种复杂的关系，个人的好恶有时也容易在这个小圈子里体现出来。对于药品生产这样一个要求严格的工作来说，这是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味，就需要尽可能地去了解每个员工的基本情况，以及员工之间的关系网络。只有这样，才能在遇到问题时，做到既从根本上解决问题，又不至于减少工人的归属感。
即使如此，还是难免会有不服管理的工人。对于这类“太有个性”的员工，一般最好是先礼后兵，软硬兼施。讲道理能解决的问题，耐心教育转化；亲善政策行不通时，必须实行态度强硬的处罚。冻干制剂手工包装线曾经有一位女工人，抽烟、打架，工作心不在焉，是全厂出名难管的一个人。无论是苦口婆心地劝说，还是耐心地给她分析利弊，都没有办法改善情况，她仍然屡教不改。心理政策没有任何效果，那就只有采取强硬的手段：停产一段时间，学习公司规定、操作规
程，学完之后写心得、检讨，写保证，没有意识到错误，并积极改正前不能重新上岗。一次不行就两次，两次不行就三次，三次还不行就不用再上岗„„ 当然，这个方法对于行为特别出格的工人是有效的，但对那些工作不积极，却没有犯明显错误的工人却不太适用。此时，一个有效的办法就是赋予下级管理人员足够的权利。通过员工的互相监督，可以减少甚至杜绝工作作风散漫的现象。班组长身兼工人和管理者的双重角色。作为工人，他们最了解本职工作中的关键控制点，最能看到可以加强改进的方面；作为初级管理者，他们在日常工作中直接与操作工人接触，最了解工人的思想动向、工作情绪。将足够的决定权赋予给班组长，结果能更公平、更直接、更有说服力。有这样一个例子。冻干车间曾经有一个工人，平时工作混水摸鱼，多次遭到班组长投诉，但是找她谈话了解情况时，她全部都矢口否认。没有实际证据就不能随便处理，但不处理的话，对于其他工人的工作情绪又有不利的影响，无奈之下只能调岗。结果多次调动岗位后，各个班组长都不愿意再接收这名工人。最后，我做出一个规定：在合理的前提下，班组长可以自行决定自己的班组要不要某个工人；工人也可以自由选择去任意班组，前提是那个班组愿意接收。如果没有班组愿意接收该名工人的话，没有转换的余地，直接退回人力资源部。会做出这种规定主要是基于两点：第一，如果某个工人确实不适合该岗位，那么可以通过调岗帮他找到合适的岗位，更大的发挥出他的工作能力；第二，如果是某个工人的言行对其他人的工作、对整个生产的进行都产生了不良影响，也能尽快进行处理，不至于再出现“踢皮球”的情况。此规定一出，该名工人的行为收敛了很多，所在岗位的工作都能努力完成。而且自此以后，冻干车间没有再发生过类似的事情。
放权，还有一个明显的作用，就是让班组长更有管理者的意识。冻干包装组有一个惯例：每天早上开工前半小时，组长会召集全组组员开会，把前一天工作中的问题总结出来，并布置好当天的工作，重点强调产品质量的重要性。
作为一个车间的管理者，时间和精力都有限，不可能将全部细节问题都做得面面俱到。适当、合理的放权，可以照顾到更多的细节方面，可以帮助完善管理工作，还能使班组长和工人都更有主人翁的意识，降低管理的难度。
其实，工人的想法都是很简单的，在工作上付出了多少就希望能得到多少。因此，日常人员管理还有一点很重要：奖惩分明，该奖则奖，当罚则罚。如果能对生产提出有效的改进措施，一定给予适当的奖励；对于生产中出现的事故、失误，也需要严格、适度的给予惩罚。奖惩度的把握需要全面的考虑。药品生产工作需要时刻保持细心及全身心的投入，对于工人来说，长时间的工作容易产生疲劳感，难免偶然会发生一些小失误。如果这些失误会影响到产品质量，惩罚当严，不能手软；但如果不影响质量，则可以稍作教育，作为警戒。而奖励作为对工人工作的一种肯定，尺度上相对可以比惩罚大。工人是生产的执行者，他们能发现生产线上每一点小小的缺陷，也能最直观地感受到生产上每一点改变所带来的影响。所以，即使他们提出的改进并不完善，但只要能被采用，都应该给予公开的奖励，以此来鼓励其他员工对生产、管理提出改进的意见和建议。
工人，作为生产的一个主体，是车间管理中最难的一部分。俗话说：“千金易得，人心难求”，最成功的车间人员管理，就是所有的工人在各自的工作岗位
上都能充满热忱，在整个生产过程中都“处于可控状态”，这是一个目标，更是一个挑战！
