英文标题】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】杨蕙馨/张鹏
【作者简介】杨蕙馨(1961-)，女，河北邢台人，经济学博士，山东大学产业组织与企业组织研究所所长，教授，博士生导师；山东大学 产业组织与企业组织研究所，山东 济南 250100；
张鹏(1974-)，男，山东莱芜人，山东大学管理学院企业管理专业研究生，山东建筑工程学院讲师.山东大学 管理学院，山东 济南 250100
【内容提要】民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考建议。
【摘 要 题】家族制企业
【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or profeional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknees of family businees and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discuing the crucial factors affecting the mode selection. 【关 键 词】民营企业/家族式管理/管理模式选择模型
private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes
中图分类号：F841.0
文献标识码：A
文章编号：1007-2101(2004)04-0061-06
一、引言 在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义上看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳人民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义上看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业，但是中国由于其特殊原因，愿称其为民营企业，而不愿称其为私有企业。（注：从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类：一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。从今后一段时间看，第三类民营企业将获得快速发展，也是最具有代表性的部分，本文探讨的就是这一类民营企业.）民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。
由于中国民营企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的民营企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的民营企业拥有科研机构，大多数民营企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的民营企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。在管理上，大部分民营企业采用家族式管理。根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家私营企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数据显示（见表1）：从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到15%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%（见表2）。 可见，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用？是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢？
表1 私营企业管理人员的来源构成(%) 社会招聘 从本企业基层提拔 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他来源
管理人员总数
43.80
29.2
4 11.67
8.59 0.58
6.11 总经理
16.00
25.00
42.00
3.00
1.00 12.00 副总经理
29.30
23.5
5 24.2
3 11.05
1.50 10.30 三总师
50.10
28.19
9.86
5.63
0.69
5.52 财务部门主管
40.58
24.57
16.37
12.90
1.01 4.57 采购主管
36.15
36.45
15.85
6.79
0.75
4.01 销售主管
41.87
35.60
13.59
3.89
0.46
4.60 仓库主管
34.50
42.10
13.76
4.50
0.50
3.63 一般管理人员
37.50
41.44
9.0
1 3.11
0.17
8.76 表2 私营企业中决策权的分布(%) 重要决策
日常管理决策 所有者本人
55
50 业主和主要管理者
30
36 董事会
14
13 其他
1
1 合计
100
100
资料来源：http://www.daodoc.com。
二、家族式管理过时了吗？
家族企业与家族式管理（注：在家族与企业的关系上需要区别以下两点：一是企业的产权归属问题，即企业的所有权、剩余索取权和控制权是否归家族；二是企业的管理问题，即企业的经营决策权是否归家族。事实上在家族企业与家族式管理之间可以组成四种情况：一种情况是既是家族企业又实行家族式管理，该类企业属于产权家族式的企业，企业控制权与经营权按照家族的运行机制配置；一种情况是虽然是家族企业但实行非家族式管理；一种情况是非家族制企业实行非家族式管理，该类企业属家族式的产权结构与非家族式的经营决策权配置的结合模式；一种情况是非家族企业实行的是家族式管理；一种情况是非家族制企业实行
非家族式管理，该类企业是公众化的公司与开放型的经营决策权配置机制的结合。一般认为前两种情况属于家族企业，后两种情况不属于家族企业.）具有悠久的历史，事实证明家族企业与家族式管理目前依然具有较强的生命力。在某些发达国家如法国、意大利，特别是在亚洲新兴工业化国家或地区如新加坡、韩国、香港，中小企业中的很大一部分是家族企业，并且多数是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江私营企业中私人股份所占比例在90%以上，其中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟约占14%的股份，业主和家族其他成员合计占企业股份的80%左右。现阶段中国的民营企业多数是产权家族式的企业，这说明家族企业与家族式管理有其他企业所不具有的优势。
1.有利于企业的创立。家庭是社会的基本单位，在创立企业时人们自然会把家庭与企业这两种形式加以结合。家庭的凝聚力是维持家族企业所有权的非财务原因。家庭往往是家族式企业融资来源的最初渠道。利用血缘和亲缘关系，家族企业不仅容易获得创办企业所需的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全身心地投入，甚至可以不计报酬，能够在短时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。特别是在我国市场经济发展初期，市场秩序不够正常、产权和契约法规尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，家庭制度作为一种有效的替代制度，减少了企业创立的风险。
2.决策迅速，执行有力，反应灵敏。在信息社会，有胆识、能当机立断的人才能真正把有价值的信息变成财富。从家族整体利益来看，通常情况下利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。家族企业管理的集权性决定了决策的快速性。由于其不存在对上级部门的请示，也无须交董事会讨论，只要在以家庭为主体的管理层形成统一意见，甚至家长一个人即可拍板，而且不用去怀疑他的动机。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，加上业主的权威，能够在执行中很好地贯彻决策者的意图。这样的企业往往能比竞争对手更快地升降价格、消化库存、降低成本并更有效地整合资源，因而更富竞争力。
3.心理契约成本低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，家族企业成员之间的心理契约成本低。家族企业的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本较非家族企业低。
4.家族企业创业者或领导者的人格魅力。中国家族企业的创业者或领导者大多具有中华民族的优良传统，勤俭、朴素、吃苦耐劳，他们的创业精神在家族企业中具有良好的示范作用。相对于用规章制度进行管理，这种示范作用会对家族企业的其他成员产生较强的感染作用。在家族企业中，管理者（一般是家长）不仅严格管理员工，而且更注重改善劳资关系。有些家族企业不轻易解雇员工和高福利的做法，也有效地赢得了员工的忠诚。这种“软硬”兼施、以软为主的管理手段，构成了家族式管理的又一特色。 毋庸讳言，家族企业与家族式管理模式是一把“双刃剑”，也存在劣势。 1.难以得到最优秀的人才。企业要做大要发展，需突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入企业管理核心层是专业化和规范化的必由之路。家族企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才的结果使选择面越来越窄，可用的人越来越少。而长期的家族式管理，会使领导者变得自负，排斥外部优秀人才的加盟。另外，基于家庭关系建立起来的内部信任，自然对没有血缘、亲缘关系的员工不信任。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
2.融资渠道有限，融资数量不足。家族企业的性质决定了它只能在较小的范围内获得资金，家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业的资产负债和真实经营情况，在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进入的，由此造成融资困难，筹资渠道单一，这对大多数家族企业进入资金需求量较大的产业增加了一道屏障。
3.战略选择易受感情因素影响，调整困难。家族企业成员往往会对创业伊始涉足的主营业务抱有特殊的感情，即使领导者提出调整发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员的反对。由于环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主营业务，已经由原来日进斗金的“金牛”变为需要投入大量现金的“瘦狗”，甚至成为导致公司亏损的关键因素。 4.协调企业内部及相关人际关系困难。家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族企业内形成的各利益集团，由于夹杂复杂的感情和血缘关系，使得领导者在处理利益关系时处于更复杂、甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者能否处理好私人情感与企业利益间的关系，事关企业能否健康发展。
民营企业内部也存在一个产权明晰的问题。几个兄弟姐妹或父子、夫妻共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业继承问题时，问题就更为突出，有可能导致企业被人为肢解，也有可能出现内部纷争
三、影响民营企业管理模式选择的因素分析
既然民营企业在中国未来经济发展中有举足轻重的作用，相当一部分民营企业属家族企业，又实行家族式管理。是否这部分企业都要摆脱所有权和控制权上的家族控制变为非家族企业，相应地在管理模式上也要摆脱家族式管理呢？要回答这个问题首先要分析民营企业管理模式的选择需要考虑的因素。
1.企业规模。组织理论将组织规模视为影响结构设计的一个重要变量。研究表明，大型组织与小型组织的结构在规范化、集权化和人员比率方面是不同的。
规范化是指规章、程序和书面文件，这些书面文件规定了雇员的权利和责任。大型组织具有较高的规范化程度，原因是大型组织更加依靠规章、程序和书面文件去实现标准化，并对大量雇员与部门进行控制。相反，小型组织则可以通过高层管理者的个人观察进行控制。在集权化的组织中，决策由高层作出，而在分权化的组织中，类似的决策会由较低的管理层作出。随着组织的成长壮大，会出现越来越多的部门和人员，决策难以传达到最高层，或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。而在小型组织中，创立者或最高执行者通常参与每一项决策。
人员比率有两种。一种是在大型组织中，高层管理人员相对于雇员总数比率较小，随着组织的成长与壮大，组织将获得管理上的经济性。一种涉及办事人员和专业人员的比率，随着组织规模的扩大，这些人员在组织规模中的比例趋于增加。办事人员比率提高，是由于随着组织规模扩大，必需的沟通和汇报也随之增加；专业人员比率提高，是由于在复杂组织中，对专业化技能的需求增加。图1说明了大型组织和小型组织的管理人员和支持人员比率之间的关系。
图1 管理人员和工作人员的百分比 从以上分析得出如下结论：
第一，家族企业在规模较小时，由于组织结构简单，信息传递较快，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。在企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，需处理的问题增多，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘由家长管理改为职业经理人管理；若原来的最高管理者（家长）仍然可以胜任，则可以继续在其位谋其职，但可以考虑外聘管理人员作为自己的参谋。 第二，较大的家族企业规模通常需要通过部门化来提高管理效率，这就要求在各部门配备相应的中层管理人员。即使家族企业在部门化之前在管理人员的供给上是充足的，但部门化后管理人员需求量的增加也要求家族企业必须通过外部寻源来解决管理人员的供给。 第三，外聘管理人员是一笔巨大的支出，对于小规摸的家族企业而言，高薪外聘管理人员可能是不经济的，但较大的企业规模所带来的经济性为家族企业外聘中高层管理人员提供了可能。
2.企业所处的生命周期。从企业生命周期分析，在创业阶段采取家族式管理的企业，往往比较容易成功。既然家族式管理可以简化监督和激励机制，那么，家族式管理的企业就是有效率的。
当企业进入成长和发展阶段，家族式管理往往成为限制发展的因素。当市场竞争要求家族企业突破自身界限，以家族资本去有效融合社会资本、与非家族成员共享企业的所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，依然局限于家族封闭的物质资本和人力资本的圈子内，这时的家族式管理的企业必然会遇到困难，导致效率的降低。
3.企业的经营战略。企业战略实施中的一系列决策和实际行动总是要通过对企业内部各级、各部门的分工和授权。这种分工和授权既可以促进企业战略的实施，也可能起阻碍作用，关键在于企业的管理方式要与企业经营战略相匹配。
若企业采取专业化经营战略，家族式管理方式比较适合。若企业采取一体化战略，由于需配备较多业务能力全面的中高层管理者，就要外聘管理者甚至是高层管理者。若企业采取多元化经营战略，需设立较多的中高层管理岗位，就必须考虑以外聘的方式解决中高层管理者的供给。
4.企业所处的环境。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的影响。环境对企业的影响可以从两个维度去分析：环境的复杂性和环境的稳定性。复杂—简单和稳定—不稳定相结合形成一个评估环境不确定性的框架（见表3）。
当企业所面临的环境为低不确定性时，家族式管理是可行的。当然，企业面对如此有利的环境，若采取其他管理方式也是可以的。当环境为中低度不确定性时，尽管环境是稳定的，但由于企业面临的环境比较复杂，一般来讲，家族式管理的企业管理人员凭借自己的能力很难作出科学的判断，此时如果外聘高级管理人员会更加有利。当企业面临的环境为中高度不确定性时，影响企业决策的环境因素简单但变化非常快，此时，家族式管理具有其他管理方式不可比拟的优势。当企业面临的环境为高度不确定性时，由于环境既复杂又不稳定，此时家族式管理的企业很难准确地把握环境并预测变化趋势，此时应通过外聘管理人员来提高决策的科学性。当然，若任何人员都难以科学判断面临的环境时，少数家族式管理的当家人可以凭借其悟性和灵感作决策，并获得成功。但是，随着市场经济体制的进一步完善和竞争的加剧，这种情况出现的机率越来越小。
表3 评价环境不确定性的框架
资料来源：Robert B.Duncan,\"Characteristics of Perceived Environments and perceived Environmental Uncertainty\",Administrative Science Quarterly 17(1972):313-27。
5.影响民营企业管理模式选择的其他因素。除上述因素之外，其他因素也会影响民营企业管理模式的选择，如经理人市场的发育程度、企业家自身的素质等。如果经理人市场不健全，市场上没有充足的、符合能力要求的经理人，企业外聘管理者便不现实。如果民营企业的创立者是一个出色的管理者，并且能够胜任复杂和艰巨的管理任务，同时家族内其他成员在管理上也能够从容应对，民营企业在发展到规模很大后也没有必要外聘高级管理人员。
四、民营企业管理模式选择的模型
民营企业选择什么样的管理模式，受到多种因素的共同影响。在这些因素中，企业的规模、企业所处的生命周期、企业的经营战略和企业面临的环境这四种因素起着重要作用。
1.各因素的权重。虽然上述四种因素共同影响着民营企业管理模式的选择，但四者的重要性却不相同。根据经验分析，企业的规模(Sc)对管理模式的选择具有较大的影响作用，将其权重设为0.45；企业的经营战略(St)起着次要作用，将其权重设为0.35；企业所处的生命周期(Lc)起更次要的作用，将其权重设为0.10；企业所处的环境(En)起较小的作用，将其权重设为0.05。影响企业管理模式选择的其他因素用Ut表示，其权重设为0.05。（注：上述权重为作者通过查阅有关家族企业的发展历史及有关家族企业研究文献，粗略假定的数据，未必精确。作此假设，目的是为民营企业管理模式的选择提供一种理论上的思路和框架，便于指导实践.）2.各因素的具体数值分布。上述各因素都设为介于0～1之间的任意数。企业规模(Sc)越小，则把Sc设为一个越靠近0的小数，企业规模越大，则把Sc设为一个越靠近1的小数；企业经营战略(St)中包含的业务越少，则把St设得越靠近0，反之则越靠近1；企业所处的生命周期(Lc)越短，则Lc越靠近0，反之越靠近1；企业所处的环境(En)越简单，则En越靠近0，企业所处的环境越复杂，则En越靠近1。
3.民营企业管理模式的选择模型。综合上述分析，得出如下模型： M=0.45Sc+0.35St+0.10Lc+0.05En+0.05Ut M是一个介于0～1之间的数，即M∈(0,1)。
若M接近于0，则民营企业可以采取家族式管理模式，家族不仅可以控制整个企业，家长也可以实际管理这个企业。若M接近于1，则民营企业最好采取公司制的治理和管理模式，创立该企业的家族成员可以根据实际情况控制（掌握多数股权）企业，也可以不控制企业。若家族企业的家长有能力管理企业，家长可以作为企业的最高管理者，否则，家长就不宜管理企业。若M接近于0.5，民营企业应逐步改善家族式管理。首先，家长可以通过深造争取能够胜任企业的最高管理者；其次，家长应尽可能地转变观念，如果自己不能胜任高层管理，可考虑由实际管理企业变为控制企业；再次，尽量使家族成员从企业退出，不在企业内部工作，为管理上的规范化提供方便。
五、结论
民营企业实行家族式管理还是选择其他管理模式，在理论界一直存在不同的观点，企业对此也面临两难选择。事实证明，存在两难选择是情有可原。不管在理论上还是在实践上都显示出，家族式管理模式既有优势又有劣势，但是，这并不意味着家族式管理已经过时。民营企业到底选择何种管理方式，应综合考虑各种因素，尤其是企业的规模、企业所处的生命周期、经营战略以及面临的环境。
对绝大多数民营企业而言，不仅企业规模小，而且成立的时间短，经营业务比较单一，管理比较简单，业主利用自己的身份、地位及个人魅力能够胜任管理岗位，同时较小的规模决定了外聘管理者是不经济的，因此，家族式管理模式相对于其他管理模式会更加高效。
对于一些发展到一定规模的民营企业，其业务越来越多，面临的环境越来越复杂，家族式管理模式的缺陷会逐步凸显出来。如三株集团的由盛及衰，表面上看是战略方面的失误，从根本上讲，其战略失误来自于家族式的管理模式。正如三株集团董事长吴炳新所言：“简单地说家族企业不好是不公平的，在创业阶段，家族企业的凝聚力是很宝贵的。但企业发展到一定程度，弊端就会越来越明显。社会上的能人无穷无尽，他们参与能保证民营企业健康发展。所以我规定，我的子孙不能担任三株的总裁，只做董事长。” 随着我国市场经济体制的逐步完善和经济实力的壮大，必将出现越来越多生命周期更长、规模更大、经营业务更多样的民营企业，在这些民营企业中，家族式管理的弊端会越来越明显，此时企业主应考虑及时外聘中高层管理者，自己则变为企业的控制者，实现所有权与经营权分离，使决策更加民主、科学、合理，使企业走上持续健康发展之路。 收稿日期：2004-04-02 【参考文献】
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