招人难、留人难――不忽视不回避，找准症结，用心去解决
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-6-03 11:47 作者: 刘云 来源: 世界经理人网
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现在很多企业都在讲“招人难、留人难”，难？难？难？到底难在什么地方？或许每个人都可心说出１０种不同理由！
其实大家都明白这样一个道理“世上无难事，只怕有心人”，所以“招人难留人难”真正“难”是难在思维的转换和用心去解决问题。难在我们各级管理人员是否都能真正意识到这个问题的严重性，是否都能转换思维、用心积极地思索和解决这个问题！
首先，我们所有管理人员是否都把人才视为一种资源、一种资本来配置，按市场规律来支付相应的资源、资本的使用费，而不是按自己固有的思路想法来定格。否则，必然存在冲突，当然有难度。曾经有这样的一个案例，某企业想引进一位专业技术人员，经面试和专业测试各方面都很理想，但却因这位专业技术人员提出的待遇比较高而搁浅。究其原因，是因为主管领导有这样那样的顾虑：“刚来，啥子都没做，薪资就超过我们总监，不得行哟！”“新来的工资就这样高，现有人员的待遇如何平衡？！”
其次，我们的所有管理人员面对这样那样的问题难点，能否做到不忽视不回避，不将之作为推卸的理由和借口，用心去思考想办法。试想上述案例，相关人员是否可以通过业绩改善提高分成的方式来解决呢？只要创造较高的价值为什么不能领取较高的薪酬待遇呢？如果指标量化、标准明确，是不是还能在企业形成一种激励机制呢？没有做不成的事，关键是看你有无去解决处理问题的决心和态度。事在人为！
其
三、解决问题的关键还是要找准问题的症结所在，这样才能对症下药。现在我们试从成熟型人才流动和影响因素来探讨找准“招人难、留人难”的一些症结。
现在很多企业都强调稳定的人才队伍，都加强企业向心力、凝聚力建设，保持有竞争力或不落后的薪酬福利体系，那会有哪些成熟人才从企业流向市场呢？影响他们的因素有哪些呢？
第一类，成熟人才主观流出企业，影响其流出的主观因素有：追求更高的事业发展平台、寻求更高身价、家庭原因、地域原因；影响流出的客观因素有：企业发展前景黯然、个人在企业发展平台受到制约、薪酬福利偏低、同岗位薪酬差距太大造成不公平感太强、职场发展道路不畅或错位、沟通不畅、上下级关系不融洽或信任危机、企业认同感不高等等，而且许多因素还可以细化分析。
第二类，成熟人才非主观流入市场，不外乎是企业破产倒闭或自身问题被企业逐出企业，这类人中可能有部分由真才实学，但短处缺点同样都很明显。其影响因素就不必详谈。
最后，根据这些因素找到解决“招人难留人难”思路方法，并注意相关细节工作。现以下提出一些思路和想法，仅大家探讨。
一、招录引进环节：
第一，应该明确是我们招人是“招到合适的人而非最好的人”，无须在学历、经验、年龄等方面做过多的限制，用人之所长。何为合适的人？就是能够独立承担完成本岗位职务职责，能扮演好本岗位职务角色的人。
第二、明确招聘引进人员的层级层次，是成熟人才、高端人才、普通人才、普通毕业生还是一般劳动力，了解掌握同类人才相应地域市场薪酬水平。
第三、我们那什么东西吸引人才！现在是企业和人才之间的双向选择。好比谈恋爱，刚开始接触总要有吸引对方的气质和特点，才有进一步交谈基础！分析不同层次需求特点，制定不同的战术。
第四、对于特殊的情形，我们能否根据实际情况在不违反原则的情况下创造性地予以调整。
第五、树立战略招聘思路，时刻关注集团、企业的发展，做好相关人才储备，包括从内部选拔相近专业人才进行培养等等。
二、留人环节，对照相关主客观因素，我们在工作中是否做到了以下一些细节？（非全部）
1、新入职人员第一个接触的部门是人力资源部门，那么人力资源部门的从业人员：
●是否了解他加入我们集团的目的或真实的想法是什么？
●他的个人目标是什么？有无职业定位？有无职业生涯规划？
●对他是否跟踪联系，特别是初期1-3个月内？还是将之丢到哪个部门就让他自生自灭！
2、部门负责人是否关心过他？是否帮助指导他的工作生活？
●他是否适合目前的岗位？
●他的个人目标是什么？其晋升路径是否通畅？
●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？
●他是否对公司的发展充满信心？
●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他是否认为公司激励少而处罚多？
●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？
3、公司是否做到：
●与员工建立“精神契约”关系，使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。
●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。
●为专业技术人才设立非职务晋升通道。
●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。
●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
●重视离职人员管理，把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，审视内部问题，了解掌握行业市场动态。（主动离职者为避免不必要冲突，离职面谈时很难掌握实际情况）
●能否建立主动离职回聘制度（非企业辞退）。
三、流水不腐户枢不蠹，保持适当的人才流动是合理的，但关键是要留住企业发展的干部队伍、核心技术队伍和关键岗位人才，留住企业所需要的人才。
提高行为面试效度的五大诀窍
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-6-09 13:57 作者: 网络转载 来源: 管理人网 查看: 144次
行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断;
而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢?作为北森资深项目经理(北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商，为客户提供一体化的人才管理解决方案)，笔者认为这时候需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢?
当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问
行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。
遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问
应聘者各具特点，每个人都很不一样，行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教……”，“他们也是努力影响我的看法……”，“通过沟通，我解决了这个矛盾……”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
当应聘者讲述非行为事件时需要追问
应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如“我认为团队合作是应该的……”，“我想，这种情况下每个人都会这么做……”等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做……”。第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的……”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决……”等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。
当应聘者事件描述不完整时需要追问
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result)简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者 “你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略?当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。
对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性(进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等)。比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了”，什么叫做“和好”呢?不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢?”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。
当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问
向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。比如“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么?”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么?”“当时你具体是怎样做的?”
在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。
首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。
其次，追问要适度。面试官要注意把握好追问的尺度。一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率;二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容;三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题;四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式;五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
