关于上报«XX公司2014年标杆管理工作总结»的报告
XXX：
为进一步XXX（以下简称“XXX”或“公司”）提升经济发展质量和整体效益，根据XXX关于«标杆管理（2013-2015）年实施方案»、«对标管理工作实施指导意见》文件要求，结合公司发展目标、经营特点及管理实际，按照由少到多、由主及次、逐渐递进的方式，公司在全范围内开展标杆管理工作。旨在通过对标工作的推进，分析并解决制约企业发展的瓶颈问题，增强企业核心竞争力、提高企业管理水平与经济效益。现对2014年对标工作总结如下：
一、对标管理工作的主要做法及取得成绩
（一）构建对标体系，成立对标组织，确保对标责任有落实 一是结合企业组织机构与管理运行特点，成立了公司三级对标组织（包括：领导小组、对标办公室、对标管理员），从组织管理层面明确职责。二是结合企业发展目标与职责分工实际，以职能部门为对标项目的专业组织，负责对口对标指标的组织实施与过程管理；以所属生产经营单位为对标的实施主体，在专业部门业务指导下，负责本经营单元对标工作的具体落实与开展。
对标组织分层∕分级管控体系的建立，对标职责分专业∕分单元的点线结合方式的应用，为对标工作全面推进提供组织保障。
（二）组织对标调研，分析对标单位，将对标指标层层分解 一是针对xxx下达的11项对标项目，首先从职能管理层面进行了标杆单位运营现状调查与分析、公司内部运营实际摸底与分析，通过调研，科学诊断公司经营过程与管理环节的薄弱点，为公司对标工作整体推进提供了参考信息。二是结合对标分析、公司管理实际、所属
1 经营单位特点，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。
对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，有效确保了公司对标工作的有序开展。
（三）树立对标理念，实施对标培训，调动职工对标积极性 一是在主要领导干部层面，通过对标专题会议召开与精神传达、对标指标制定与措施落实等过程的信息交流、对标知识的专题讲解，引导主要领导干部将对标管理融入到所分管业务执行中。二是在对标管理实施人员层面，通过下发对标资料、组织对标知识竞赛、进行对标实践经验交流等方式，加深了业务人员的对标认识、树立了对标理念，更加清晰了基层开展对标工作的途径与方法。
内部对标培训与经验交流，为对标工作推进的构建了良好的氛围。
（四）实施对标考核，落实对标措施，确保对标效能有效发挥 一是将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核中，建立了对标考核办法，将对标检查融入日常管理经营中，每月进行对标考核、及时进行对标意见反馈，促使对标措施持续改进，保障了对标工作的有序开展。二是将对标工作纳入主要领导干部个人绩效考核中，并将对标推进情况、指标完成情况作为主要领导干部年度考评的依据之一，奖优罚劣，聚焦主要领导干部对标工作视点，确保对标工作有效推进。
2014年对标管理的引入，对公司经营环节实施的各项挖潜增效措施，有效保障了公司各项经营任务均顺利实现、及时发现并改进公司管理过程的“短板”，真实反映对标管理为企业发展的积极促进作用。
二、2014年对标工作存在问题
（二）未完成指标原因及分析
通过统计与分析，列入2014年度公司对标项目共11项，其中，三项未实现对标计划指标值，主要原因分析如下：
1、XXX市场占有率
根据协会数据统计，2014年公司XXX产量529.31万BM，占行业
2 6.67%，该项指标未达到计划指标，其主要原因：一是XXX市场整体经济环境处于下滑趋势，整体需求量明显下降。二是行业协会统计范围扩大，2011年管带协会会员由85家增加到2014年的101家，新增会员XXX产量为4176.4万BM、占行业33.10%，影响统计基数、统计结果不可比；三是公司内部实施高压XXX分技改扩能，软芯管停产，导致部分产品市场保障不足。
2、XXX吨胶能耗（凯迪XXX）
2014年度节能降耗工作整体取得了较好成绩（其中：工业总产值45893.76 万元，同比增长了8.21％；实际生产用水总量1249580吨，同比下降了5.43％；实际生产用蒸汽总量52291吨，同期减少了8.11％；实际生产用电总量1334.80万KWh，同减少13.56％），但距对标指标却有一定差距，其主要原因：一是公司产品结构发生了变化，高附加值的产品生产量增大，而XXX的需求量减少；二是增加XXX新品，XXX系列产品生产用电加热、用水冷却、用汽采暖，形成产值但不消耗XXX；三是新生产线投入使用，提高了XXX质量，但其用电量、用水量较大；四是新改建的XXX分公司，2011年度边技改、边生产且未安装暖气，而2014年下半年投入生产后采暖设施添置，增加蒸汽消耗；五是公司2014年启用了两层办公楼，采暖用汽用量增大。
3、XX耗电
2014年轮胎生产规模逐步扩大，产品工艺进一步固化，质量由稳定到提升，效益指标显著，但XX耗电指标较对标值存在一些差距，其主要原因：一是增加了动力设备，用电需求增加；二是整体项目尚未彻底完工，部分投入仍在建设期，设备调试等因素较多，且该部分耗能无法剔除，影响耗电指标完成。
（三）存在不足
一是部分对标项目与所属单位经营工作、对口部门主要业务结合不紧密，导致部分单位及关键人员对对标工作支持不够、认识不到位，影响对标整体推进效果；二是对标指标在管理项目与经营过程结合不
3 紧密，指标分解量化、细化不够，措施执行不强、改进不及时，影响对标工作的效果评价；三是对标考核体系不健全，对标奖罚标准、对标考核信息跟踪与反馈不完善，与单位考核、负责人考核挂钩不紧密；四是对标培训不到位、交流经验少，组织不同层级的对标学习较少，职工对标认识不透，没有充分与岗位工作结合，对标预期目标未真正“落地”；五是公司市场竞争性较强，对标对手关键数据取得不全、不真、不易（如：技术、成本等指标），导致部分对标项目薄弱环节对比分析与对标措施不到位；六是对标过程出现的不可预测因素较多、数据波动较大，反映出对标项目与指标选择不科学等等
三、2014年对标思路与措施
标杆管理作为提升企业经营业绩最为有效的管理工具，是目前国内各企业、单位积极推进与应用的重点，为真正发挥对标管理效能，提升公司发展质量与经济效益，2014年整体思路与措施，具体如下：
一是基于公司年度发展目标、行业市场动态、经营管理关键点及前期对标实践，对企业内部价值链进行系统分析与改进，进一步完善对标体系、细化各级对标管理职责、扩大对标范围。二是持续落实公司«2014年对标实施计划»，针对选定的对标项目、目标值及对标措施，逐项进行责任分析与改进，重点做好实施单位/部门对标过程的跟踪、分析，确保对标措施的及时完善与有效落实。三是进一步健全对标考核体系，将标杆管理工作列入所属单位、职能部门考核权重项，以对标指标实现结果的目标考核为考核主线，同时加大对标过程考核力度；对主要负责人进行个人专项考核，强化对标考核；四是加大对标培训力度，外聘专家进行对标培训与指导，改进对标方式方法；组织对标单位实地考察与交流，探究标杆企业先进经验，提炼归纳管理精髓，取其精华、为我所用，切实提高管理水平。五是将对标管理与公司日常经营管理各项业务充分结合，所有对标项目先逐项细化、再系统优化，通过对管理软件、基础硬件进行资源有效整合与统筹使用，提升公司经济运行质量。其中：
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1、所属各经营单位，以扩销、增产、提质、降本为主线，开展以提升产能效率、实现经济效益为目标的经营指标对标，增加企业效益；
2、下属各职能部门，立足于部门主要职能业务，开展以服务用户、服务基层为核心，优化流程、细化职能，提升管理水平；
3、所覆盖的岗位员工，立足与岗位工作标准与职责，积极开展岗位工作对标，充分发挥企业主人翁精神，提高工作效率与质量。
2014年是公司建设“创新型”企业的落实年，公司以市场为导向、技术为核心，做精专业、最大规模、做强体制，确保2014年对标指标的全面达成、为公司实现第四步战略目标奠定基础。
2014年1月15日
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