云南打叶复烤企业合并重组纪实
烟草在线专稿 作者云南省局（公司）政策法规与体制改革处更新日期2010年1月20日
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烟草在线专稿2009年，云南省局（公司）积极贯彻落实国家局提出的“按照统筹规划、相对集中的原则，在保证烟叶产区利益的前提下，在一省范围内逐步整合打叶复烤企业，优化打叶复烤资源配置，组建专业性打叶复烤公司，实行一个法人，多点生产模式”的复烤企业改革总体要求，高度重视、迅速行动，在认真分析、深入调研和多方征求意见基础上，对所属8家打叶复烤企业进行合并重组，组建成立1家专业性打叶复烤公司“云南烟叶复烤有限责任公司”。回首走过的改革之路，在市场经济法制日益健全，烟草市场竞争格局日益强化的条件下，为了行政体制的更加完善，有许多经验需要我们去认真总结，深刻铭记。
针对复烤企业的改革，从2003年以来就在不断进行。2003年全国范围内实施了挂杆复烤企业的关停并转。2004年起陆续实施了“工商联手、组建有限责任公司”，全面取消复烤企业的烟叶经营职能，定位于专业原烟复烤加工。随着烟叶生产格局的不断调整，复烤生产线逐步撤出非烟叶产区，复烤企业向越来越向烟叶产区集中，同时也越来越同烟叶产区公司和烟叶产区经济形成高度的关联。近年来，国家局在全国烟草行业实施“两个十多个”的战略，行业品牌集中度不断提升，至2008年前十大品牌集中度达到了39.55%。品牌的做大对烟叶原料和复烤加工提出了更高的要求。国家局审时度势，于2008年提出要改革烟叶资源配置方式，对复烤加工资源也提出了整合重组的改革方向。
2008年末，云南省烟草公司系统共有云南曲靖天然烟叶复烤有限责任公司、云南省烟草烟叶公司等10家不同管理体制的复烤企业。10家企业共12个生产点，分布于全省7个州（市）。2008年末在册职工人数1804人，总资产36.13亿元。10家企业中有8家已实施了工商联手组建有限责任公司的改革。省内外12家卷烟工业企业参与了投资。
从8家复烤企业近几年运行情况分析，原体制存在以下四个方面下的突出问题，影响并制约企业的经营管理和自我发展：一是企业盈利水平低，自我发展困难。8家复烤企业资产规模较大，2008年末资产总额达20.83亿元，资产折旧费高，加之投产时间较长，修理费和技改支出逐年增加。近年来，原材料价格过快上涨和人工费用大幅增加，使复烤企业长期处于亏损或微利状态，生产经营中产生的微薄利润主要来自于烟叶产区州（市）公司以不同形式的扶持，事实上是假盈利。复烤企业的经营现状无力为装备设施、工艺技术和服务水平的提升投入必需的技改建设资金，单个复烤企业只能维系正常运转，基本不具备自我发展能力。二是工艺技术水平参差不齐，缺乏活力和创新能力。在现行体制下，8家复烤企业各为其主、各自为政。而由于利润水平低下，使得各复烤企业在工艺技术、质量控制等方面研发投入少，难以建立工艺技术、质量管理等方面的联合研发机制。在工艺技术、质量管理、赢利模式方面多年没有突破性提升。而且长期以来各企业基础设施技改投入不足，生产设备陈旧老化，8家企业的10条复烤生产线平均投产时间达12.8年。随着配方打叶需求的不断增长，各企业原料分选车间、储料库、成品库等仓储设施不配套的矛盾更加显现出来，难以满足卷烟工业
企业实行模块打叶和配方打叶的要求。三是受烟叶流通体制的限制，卷烟企业集中加工的需求难以实现。在州（市）公司管理的体制下，卷烟企业在各地调拨的烟叶基本被限制在当地复烤企业加工，每个复烤企业都在为10-20家卷烟工业企业服务，加工点过于分散也增大了工业企业监打的管理难度和管理成本。单等级打叶和简单混打成为当前复烤加工的主要形式，客观上形成了卷烟工业企业模块打叶、配方打叶和原料均质化的障碍。这些因素在目前条件下切实切实影响到卷烟大品牌的质量稳定。四是管理基础薄弱，职工队伍素质偏低。由于各方面的历史原因，造成州（市）公司经营管理的重点放在烟叶生产经营和卷烟营销上，对复烤企业的管理较为粗放，职工队伍建设重视不够，致使复烤企业的人力资源结构不合理。具体表现在复烤企业的高素质经营管理人才和高技能专业技术人才比例偏低，管理基础薄弱，生产组织流程不完善，内部管理制度不健全，与现代企业的管理要求差距较大。
改革从来都是需要勇气和胆识的。以上问题的存在，既不利于卷烟工业采购原料质量的稳定，也不利于复烤企业自身的创新发展。云南省局（公司）党组以敢为人先的精神，在全国率先启动了复烤企业的合并重组，而且力度之大，超出了行业的预料，一次性将8家复烤企业合并重组为一家企业。合并重组领导小组组长省局余局长布置任务后要求：“复烤企业的合并重组要精心策划，要贯彻科学发展观的精神实质，着眼于提高对卷烟工业的服务水平，打开复烤企业的发展空间，提升云南烟叶的市场竞争水平，稳妥高效扎实推进”。这体现了云南省局（公司）党组适应烟草行业改革发展形势，锐意改革创新的精神和积极执行国家局优化烟叶资源配置方式改革政策，服务全国卷烟工业企业的大局观念和责任意识。
改革从来都不是一帆风顺的。调研初期，一听说复烤企业要脱离原属的烟叶产区公司，人财物与烟叶产区公司彻底脱钩，职工中就爆发出了各种忧虑情绪。因为长期以来，复烤企业的生存很大程度上得益于烟叶产区公司的各种扶持，职工工资水平也以烟叶产区公司为参考标准。没有了烟叶产区公司的扶持，复烤企业能走多远？职工的利益能保障吗？担心的还有烟叶产区地方政府，重组后当地的复烤加工厂生产能保证吗，会不会影响地方的税收和就业？面对这些忧虑和担心，省局（公司）一方面耐心解释，一方面精心设计方案，提出了合并重组的五项原则：确保烟叶生产经营的稳定；确保烟叶产区地方经济利益；坚持工商合作，为工业需求改进服务；以人为本，确保企业职工的利益；兼顾州（市）公司的利益。要求相关职能部门在五项原则的框架下设计方案，力求做出一个多赢的改革方案。
为消除各方面的忧虑和担心，2009年2月27日，省局（公司）领导在昆明安宁主持召开云南省烟草公司系统复烤企业合并重组工作会。省公司副总经理高体仁，省局（公司）法规处处长廖世勇、财务管理处处长刘贵芳、人事劳资处副处长樊绍君、法规处副处长汪泽雯、烟叶处副处长张庆刚、综合计划处副处长姜民武出席会议。昆明、曲靖、红河、楚雄、大理、保山、文山州（市）烟草公司及各复烤企业主要负责人郑天
一、杨荣生、吴立著、段应泽、樊在斗、何伟、杨世田参加了会议。足见各有关单位对改革重组的重视。
高体仁在会上作了重要讲话。他指出，把省内8家复烤企业进行合并重组，成立云南烟叶复烤有限责任公司，这是云南烟草战略发展的需要，是顺应新形势、应对新挑战、实现新发展的需要。抓好复烤企业合并重组，责任重大，意义深远。他强调，合并重组事关大局、事关稳定、事关发展。希望各单位要以高度的政治责任感、良好的精神状态和优良的工作作风，通力合作，密切协调，认真运作，坚决贯彻执行省局的决策部署，以实际行动确保合并重组工作的顺利进行。
高体仁还就合并重组工作讲了三点意见：一是统一认识，加强领导。各复烤企业与云南烟叶复烤有限责任公司都是云南烟草的重要组成部分，我们的目标是一致的，就是要通过合并重组来整合现有打叶复烤资源，实行一个法人、多点生产模式，组建专业性打叶复烤公司，从而实现烟叶复烤加工的相对集中，为推行多地区、多等级混打、模块配打和配方打叶提供基础条件，切实提高打叶复烤资源配置效率，更好地满足卷烟工业生产需求，尤其是重点骨干品牌发展的需求。各单位要加强领导，切实把合并重组放在各项工作的突出位置，做到思想上重视，政策上落实，工作上得力。将省局的要求具体化、可操作化，制定出自己的实施方案，列出具体时间表，按有计划、有步骤、分阶段、抓重点的总体思路，全面推进，确保合并重组取得实实在在的成效。二是广泛宣传，形成合力。要采取多种形式广泛宣传，大力宣传合并重组的重要意义，宣传合并重组的工作思路，使合并重组工作深入人心，得到广大干部职工的理解和支持，确保职工思想稳定、工作稳定和人心稳定。各单位要团结协作、和谐共事，以大局为重，为合并重组工作营造团结、和睦、进取的氛围。各协助部门要积极配合，不推不诿，共同完成好合并重组各项任务。三是落实责任，稳步推进。为保证合并重组的顺利推进，省局（公司）成立了以余云东局长、总经理为组长的领导小组，下设资产财务税收工作组、人事劳资工作组和综合事务工作组，加强对体制改革的领导。同时还成立了云南烟叶复烤有限责任公司筹备工作组，负责合并重组的具体工作。所涉及的州（市）公司及复烤企业要成立相应的组织机构，抽调业务熟练的工作人员配合筹备组开展工作，要把合并重组工作的内容具体化，认真分解任务，抓紧组织实施。会上，省局（公司）法规处处长廖世勇、财务管理处处长刘贵芳、人事劳资处副处长樊绍君分别结合综合事务工作组、资产财务税收工作组和人事劳资工作组的工作任务和内容作了具体安排部署。
会后，省局向七个烟叶产区州市政府去函征求意见，在收到云南省局征求复烤企业体制改革方案的意见函后，七个烟叶产区州市政府打消了担心，很快复函表示全力支持云南省局的合并重组方案。
改革就应是脱胎换骨的。本轮云南省复烤企业的改革，对8家企业来说是脱胎换骨式的。这主要表现在下面几个方面。一是管理体制发生重大变化。由行政区内市级公司垂直管理变为云南烟叶复烤有限责任公司经营主体的管理。改革重组前，8家企业听命于相关州市公司，各自为政。烟叶局限在产区内加工，企业之家没有真正的市场竞争，从而企业没有加大投入进行工艺技术和质量管理等方面的研发动力。改革后，8家企业与各自产区公司彻底脱钩，各烟叶产区公司持有的复烤企业股权全部划转到省公司，由省公司控股管理。这样，烟叶就不再受行政区划的束缚，彻底打破了烟叶的地域限制，烟叶资源瞬间流动起来，在全省范围内合理配置，从而为逐步实现卷烟工业企业烟叶的集中加工创造了物质条件。二是业务模式发生重大变化。改革前，每一家复烤企业面对来自全国的近30家企业，加工分散，批量小，且以简单的单等级打叶复烤为主，很难开展模块打叶和配方打叶加工，这种模式已越来越不适应目前卷烟大企业对复烤加工的需求。重组之后，业务模式整体转变为以加工为目的的功能性执行保障架构。企业全面推行扁平化管理，使决策过程和业务流程合二为一。加工方式逐步向集中化、模块化、配方化转变。三是现代管理制度得以建立。云南烟叶复烤有限责任公司必须按照现代企业管理理论来进行相关制度的建立和完善。筹备过程中，筹备组向各复烤企业发放验资、财务、人事、综合等调查表94个，各复烤企业的验资基础表、资产调查表、人力资源情况表，全面对企业各方面情况进行摸底统计，并建立了基本管理制度。包括人力资源管理、经营管理、财务管理、资产管理、质量管理等5个大的方面。
改革永远是未竞的事业。
经过长达一年的多方努力，2009年12月16日，云南烟叶复烤有限责任公司董事长童荣崑和副董事长郭汉华终于在昆明举行的授牌仪式上，从国家烟草专卖局副局长张辉、云南省人民政府秘书长丁绍祥手中接过“云南烟叶复烤有限责任公司”牌匾。两位代表分别来自工商双方，象征着云南烟草商业将和全国烟草工业一道开启协力合作的美好前程。
张辉副局长在授牌仪式讲话中指出，加快打叶复烤企业重组整合是中国烟草行业落实科学发展观，深化体制改革，优化资源配置，提高资源效益，增强烟草行业整体竞争力的重大举措，对推动全国烟草行业持续稳定健康发展具有重大影响和积极作用。云南烟叶复烤有限责任公司的成立，翻开了烟草行业打叶复烤企业重组整合的第一页，标志着云南烟叶加工将进一步集中规模，提高专业化技术水平，在更高水平上为全国卷烟工业的发展发挥更加积极的推动作用。云南省局（公司）在云南复烤企业的重组整合中认真贯彻落实国家局工作部署，工作积极主动，措施扎实到位，体现了“四要”良好作风的要求，体现了改革创新精神和服务全国卷烟工业的大局观念。
云南省人民政府秘书长丁绍祥代表云南省政府致辞。他表示，云南省政府坚决支持国家烟草专卖局烟叶资源配置方式改革，坚决支持全省烟叶复烤企业的重组整合。希望云南烟叶复烤有限责任公司深入贯彻落实科学发展观，认真按照国家烟草专卖局的总体部署，进一步创新工作思路、加快企业内部整合，提升技术水平和管理水平，不断提升企业服务卷烟工业的能力，尽快成为“国内一流、国际先进”的现代化企业，为卷烟工业作大作强发挥更加积极的作用。
云南省烟草专卖局（公司）局长、总经理余云东在讲话中指出，云南省局（公司）作为云南烟叶复烤有限责任公司的最大股东，将尽一切可能支持新公司的发展，有效履行对新公司的管理与指导职能，进一步解决好公司在改革发展过程中遇到的困难和问题，为云南烟叶复烤有限责任公司科学发展提供更加有力的保障和支持。云南烟叶复烤有限责任公司成立后，要紧紧抓住当前良好的发展机遇，切实加强工商合作，服务行业发展大局，着力推进改革创新，不断开创公司改革发展新局面，更好地满足卷烟生产尤其是重点骨干品牌发展需要，积极主动适应工业企业对打叶复烤提出的新的更高要求，努力把云南烟叶复烤有限责任公司建设成为“国内一流、国际先进”的现代化复烤企业。
至此，云南烟叶复烤有限责任公司这艘复烤加工的大船正式扬帆下海，云南省局（公司）在全国率先实施的较大规模的复烤企业合并重组整合工作圆满完成。然而，在世界潮流奔腾不息的今天，在行业改革不断深化的今天，面对新的复烤加工格局，云南省局（公司）的领导又在进行深层次的思索，他们知道，改革永远是一项未竟的事业。只有永立潮头，才能争取明天的主动。
祝云南烟叶复烤有限责任公司乘风破浪，永往直前！
