海尔集团财务信息共享的实践与探索
从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。
一、海尔集团财务信息共享的背景
(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。
(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。
(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。
(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类
企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。
二、海尔集团财务信息共享的模式内容
(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Proce)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。
(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。
营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如
果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。
海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。
(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。
随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如
Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 9
5、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。
我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准
平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。
海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。
(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。
集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。
三、海尔集团财务信息共享所取得的成效
(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享
在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。
(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统
一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。
(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81％。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6％。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。
(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款；应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。
(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。
信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。
(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。
(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。
(八)提高了财务分析和决策的能力 从前各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一年业务数据。由于没有历史数据，无法作比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。信息共享后，财务工作实行了在线管理。基于动态财务信息，财务主管能够及时地作出反应，部署经营活动和作出财务安排。在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。依靠网络环境下在线数据库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据作挖掘、切片、旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。
